因此，作为CEO，我可以将更多精力投入到技术创新和业务增长中。现在，一些主要的服务厂商和供应商都把Symbian看作下一代新手机的来源；基于Symbian的和记黄埔X系列宽带服务在欧洲的推出，还有我们新近推出的PIPS服务（Symbian软件资源库），这些创新成果都是在公司平稳运作和健康发展的基础上取得的。

    《商务周刊》：我们注意到，Symbian公司相对规模较小，本身的组织架构比较分散，但分公司很多。并且Symbian公司在中国成立的是办事处，分公司与办事处之间如何区分？在管理分散而规模庞杂的业务部门时，又是如何平衡呢？

    柯雷佛德：实际上，如何来认定是代表处还是子公司，这是技术性很强的问题，这取决于代表处的收入，以及所相应享受的税收待遇，加上在Symbian公司财务报表当中对应的地位。相比之下，子公司的业务分量大、人员多，子公司通常向Symbian全球总部直接汇报。目前，我们在中国业务处于起步和上升阶段，所以我认为在中国设置代表处是非常合理的。

    在管理层面，我们确实面对各分支机构规模比较小和分散的问题。首先，高管层会经常拜访世界各地的机构，同时我们也定期要求他们派人到我们在英国的总部，这就增加了分支机构与总部之间面对面的接触；其次，我们去年开发了一套网播系统，作为CEO，每个季度都会进行网播，把这个季度的公司业绩情况以及与竞争对手的对比做全球性宣讲；再者，全球总部高层和其他部门的主管，会就全球性普遍值得注意的问题在公司内部网定期发布。在平衡分散的部门方面，利用标准化的商业计划流程，把各个地区、各个部门的预算计划加以汇总进行编制是非常重要的。