国投在国资新体制下重新焕发生机，是否预示着中国“淡马锡”浮出海面？
“国投员工对公司的信心指数比上一年陡然增加了20个百分点。”盘点2004年，国家开发投资公司总经理王会生难掩喜悦，他告诉《商务周刊》，2003年年初国投制定的“二次创业”战略规划，5年15亿元的利润目标当年就得以实现，2004年更是以26.5亿元的利润几乎实现了10年30亿的利润目标。
也因此，2005年1月12日，国投被中国企业联合会、中国企业家协会评为2004年度全国“最具影响力企业”。2003年临危受命接手国投的王会生感慨到：“回想两年前，我们只能谈愿景，谈规划与设想，描述着公司美好的未来。不曾想，经过两年的时光，许多的梦想已经变成了现实。”
进入2004年以来，国投的好事一直不断：首先，就在德隆这样的民营企业“产融投”梦想破碎，国家整顿信托业的当口上，弘泰信托正式归于国投门下，使国投一直追求的“投融结合”梦想得以实现。接着，王会生亲征西陲，把新疆最大的钾肥开发项目揽入了怀中，让国投希望整合国内化肥产业的梦想也获得突破性进展。在许多投资场合，业界甚至开始用“惊现”这个词来形容国投的“江湖”表现。
国投总裁办信息宣传处处长陈苏刚在接受《商务周刊》采访时认为，虽然国投的兴旺也得益于搭上了本轮中国经济高速增长的快车，但更主要的原因还在于前几年对一些不良资产和非主业资产进行的收缩，把主业集中到了电力、煤炭、港口、化肥等基础性和资源性行业上。在他看来，要讲述国投的故事，“必须从这个起源开始”。
为了集中的退出
“在资源短缺的中国，谁占有资源谁就占有了长期的主动。”这是国投的第一任老总王文泽在8年抗战后留给继任者王会生的使命，这句话也几乎成了国投上下的“座右铭”。陈苏刚告诉记者，正是基于这个判断，国投才能在目前严厉的宏观调控下，两年间实现了利润的翻两番，而这其中资源性的主业利润占到80％以上。
曾经为国投做过咨询的美国科尔尼咨询公司项目经理徐冰在接受《商务周刊》采访时也认同这一点。“国投在资源领域上的胜出，得益于它在过去10年对国家给它圈定的这块‘一亩三分地’进行了苦心经营，而不是离开太远。”他认为，围绕这个基础，在“集中和退出”上做“加减法”，成就了国投的“脱胎换骨”。
国投提供的资料显示，1995年5月，国家开发投资公司成立，注册资本金58亿元，是中央出资设立的第一家国有投资控股公司。其业务基础是原来6个国家专业投资公司1994年以前的项目，先后划转的资产总额147亿元，共计858个项目。
但这些资产在划转时，大部分已经“千疮百孔”，王会生把当时这种项目局面概括为“多、小、散、差”。他介绍说，“大到285亿的二滩水电站，小到几万元的养甲鱼项目，甚至有的项目有名无实，钱都不知到哪去了……国投当时自身也非常窘迫，公司没有利润，没有积累，运作方式也不清楚。”
这样一个复杂的局面，逼迫国投必须做出选择。陈苏刚介绍，在认真分析划转资产的质量和行业分布状况后，按照自身的实力和国有经济“有进有退”的方针，国投不断收缩战线。截止2004年底，国投共砍掉了500多个项目，收回资金35亿元。王会生说，在降低不良资产比重的同时，这为公司发展积聚了宝贵的“本钱”。
回顾这段艰难岁月，国投总裁办副处长黄新民认为，更宝贵的是在调整中国投最终确定了发展的主业：将电力、煤炭和港口三个基础性和资源性行业作为公司长期稳定和长远发展的基础和重点；将汽车零部件、金融、创业投资和资产管理业务作为公司整体发展的重要补充。
但国投目前的集中度，王会生认为仍显宽泛。在他看来，国投目前200多个项目中，需要有50个重点项目占到公司80%-90%的资产，利润占到95%，其他该退的则坚决退出。他解释说：“国家开发投资公司是国家的大公司，大公司就要有大战略，就要搞一些大项目，对国民经济有重大影响的项目，尤其是基础性、资源性、关系国计民生的大项目。为什么公司能得到大家的认可，就因为公司投资的都是国家关心的大项目，如大电力、大煤炭、大化肥和大港口。”
现在，认准了方向的国投在王会生的带领下开始加大对资源性主业的投资力度。一方面是在公司现有划转项目中，选择一批在公司主业范围内有前途的项目重点培育；另一方面是选择一批符合公司发展方向的一流项目进行投资，使其成为公司新的经济增长点。前者以四川二滩水电站为代表，后者以安徽新集煤矿项目为典型。
装机容量330万千瓦的二滩水电站，总投资280多亿元，国投占48%的股份。建设期间，国投投入了11亿多的资本金，还提供了融资担保。这个项目现在成为西电东送的重要电源点，在电力短缺的今天，成为国投的“黄金项目”。
安徽新集煤矿项目，国投只投入了3.5亿元资本金和7亿多的债权资金，就使该矿由最初设计年产70万吨煤炭的生产能力，发展到2002年生产原煤860万吨。鉴于新集煤矿具有优质的煤炭资源和良好的发展前景，国投准备再投入8亿元资本金，使其在2010年达到3000万吨以上的煤炭生产能力。
黄新民介绍，截至2004年底，国投参股、控股企业200多家，总资产791亿元，当年实现利润26.5亿元，国投的“二次创业”为自己打开了一个“美丽新世界”。
流程再造
通过集中主业，国投调整了自己的发展战略后，紧接着面临的课题就是如何架构一个决策管理顺畅的公司运行体系，来满足战略实现的需要。
作为2002年美国科尔尼咨询公司为国投管理运行“诊疗”的主要参与者之一，徐冰告诉记者，当时国投管理上面对的挑战，甚至远远超过了战略调整的难度。实际上，“业务部与子公司业务交叉，职能定位重叠，相互争夺项目、争夺资源，造成公司人力、物力、财力的浪费；而子公司的发展方向又很不明确，什么赚钱就干什么”，“开发靠等项目，决策靠听汇报”，这是国投人自己总结出的问题。
亲历实践的陈苏刚印象更深刻，“往往形成倒逼的投资决策机制，发展方向难以把握，投资风险难以控制”。
其实早在1996年初，国投就开始着手改变这种散乱。陈苏刚告诉记者，国投按照确定的业务发展重点和开展资本经营的需要，将业务部与子公司合并重组，重新组建专业子公司，将投资企业全部交由子公司经营管理，构筑起母公司—子公司—投资企业三个层次的管理框架，形成了以资本为纽带的大型企业集团。使公司总部成为战略决策中心、投资决策中心和财务控制中心；子公司成为经营管理中心，全面负责投资企业的经营管理工作，落实资本经营责任；投资企业则成为利润中心。
2002年6－11月，国投专门请来“洋顾问”美国科尔尼咨询公司，进一步对公司的定位以及相应的组织配套、流程设计和业务管理等等进行梳理。
在科尔尼的协助下，国投首先将业务系统与支持系统分开。业务系统设置了五个全资子公司和两个投资部，明确了各自的职责和经营任务及其汇报关系；支持系统，通过在总部设置五个职能部门，以及组建投资委员会、企业管理咨询委员会和顾问委员会，来完成和支持决策的制定。国投的管理顿显明晰。
在此基础上，国投又设置了5道决策和监管“防火墙”：第一道——投资方案小组的评估；第二道——战略发展部的战略匹配评估；第三道——计划财务部的财务指标控制与资金平衡评估；第四道——法律事务部的法律风险评估意见；第五道——投资委员会的综合评估。
陈苏刚以第三道“防火墙”为例向记者做了解释。首先，计划财务部根据《国投公司项目投资财务评价指标基准值》对财务指标和财务风险进行量化分析。“比如在指标的应用上，不同类型的投资项目的主要财务评价指标不同，一般不得低于公司设定的基准值（见表），投资项目最低分红率应不低于可分配利润的一定比例。”他介绍说，“从表上你可以看到公司对非主营业务的进入门槛要求较高，这就相应限制了公司为追求短期利益而过多进入非主营业务。”
经过5道“防火墙”之后，投资方案提交总裁办公会进行充分的讨论，最后按照总裁负责制的会议机制，由总裁做出决策。2003年是国投公司投资决策流程推行的第一年，总裁办公会共讨论决策了17项投资方案，通过13项，批准项目总投资15亿元。
两年后的今天，徐冰回忆此次参与国投的自我改造印象深刻。“他们的改革意识非常强烈，”他说，“当时我们还在做的时候，他们就已经开始实施我们的战略以及组织结构和人员的调整。”甚至在科尔尼还没有撤离之前，方案就开始执行，“他们就开始搬办公室了”。徐冰告诉记者，这对从事咨询行业的人来说是最幸福的事情了。
国有经济第二层次
就在王会生上任国投总经理的2个月后，国投的“老板”国资委在2003年4月6日挂牌成立。但当时或许很少有人意识到国投事实上就是“国有投资控股公司”的雏形，甚至可能包括国资委主任李荣融。
据一位接近国资委主要领导的人士透露，李荣融在国资委成立之初要派人出国考察，第一个要去新加坡，看看淡马锡投资控股的模式，看看它作为一个国有控股公司的管理模式。有人当即提醒，其实中国就有，国家开发投资公司就是一个国有投资控股公司。
