尽管不是并购或者被购者，SAP作为第三方已经完全卷入了一场马拉松式的并购中，并竭力为自己寻求机会
“为SAP中国干杯。”
在2005年的媒体答谢会上，西曼热情邀请记者共同举杯庆祝SAP在中国的业绩增长。
“由于仁科被甲骨文购并，SAP减少了一个重要的竞争对手。”SAP大中华区总裁西曼说，“这将直接推动SAP走进快速增长的轨道。”
欢快的还有西曼的上司们。2005年2月初公布的SAP业绩报告显示，SAP在亚太区销售额为1.75亿欧元，整体增长30%。远在万里之外的SAP全球运营部门总裁莱奥· 阿普赛克直接对甲骨文公司CEO拉里·埃里森表示感谢。他说，甲骨文同仁科之间马拉松式的并购，给用户带来了不确定性，这是促进SAP业绩增长的重要原因。
在传统印象中，SAP就像德国城堡，即使面对甲骨文与微软的明争暗斗，或者与IBM成为冤家对头，也不轻易将竞争对手与自己相提并论。SAP只是在自己的城内高高树起望塔，探明对手的战略走势后，默默地使自己的实力变得更加坚强。然而，面对甲骨文对仁科发起的马拉松式的并购，SAP开始变得锋芒毕露。
迟早到来的挑衅
以87亿美金的营业额，SAP完全可以在企业级应用软件市场稳坐“大哥”位置，但SAP却没有甲骨文那样趾高气扬。SAP全球总裁孔翰宁更不可能像拉里·埃里森一样，乘坐私人战斗机巡游世界后，在各地发表抑扬顿挫的挑战书。孔翰宁只是以简单的面孔，用机械的语调不断重复着SAP成长经历，用具体数字讲述着SAP的业绩。
但是，孔翰宁眼神木讷，并不代表这个德国人和SAP这座古老的城堡没有敏感的神经。从甲骨文决定吞下“毒丸”购并仁科开始，SAP的决策层已经处于高度的戒备状态。因为甲骨文对仁科的并购，将从产品线和客户群两方面对SAP带来深远影响。
在企业级应用软件领域，甲骨文营业额只有SAP的一半，即40亿美元。但如果将甲骨文核心业务——数据库算在其中，甲骨文整体营业额将达到140亿美元，远超过SAP。而仁科是全球第二大的企业应用程序软件公司，尤其擅长大型企业应用软件。并购仁科，意味着甲骨文将完全在企业级软件产品线占有技术优势，并同IBM、微软一样，具有全线软件产品的提供能力。
在客户群方面，甲骨文在企业软件市场有12000多家客户，仁科有11000多家，甲骨文并购完成后，SAP 21000家的用户数将不再占有优势。并且，SAP纯粹是企业级应用软件提供商，85%的SAP用户同时使用甲骨文的数据库。一种担心是，甲骨文并购仁科后，更多客户可能倾向于在数据库与企业软件系统中独家采用甲骨文的解决方案。按照甲骨文副总裁查尔斯·菲利浦斯的说法，甲骨文将借助于管理的改善和客户基础的扩张，使利润率提高至50%以上。
事实上，甲骨文对于SAP的威胁并不仅限于此。专注于并购的东方高圣投资顾问公司研究员武国源告诉《商务周刊》，甲骨文正表现出急切的扩张心态，并购仁科只是个开始。
2003年以前，甲骨文是数据库市场的领头羊。但是，高额的许可费用和严格的用户锁定策略严重阻止了其市场份额增长，后来被IBM超过，甲骨文自此成为数据库市场的跟随者。同年，埃里森将目光转向有潜力的“短板”业务——企业级应用软件。在数据库市场失去优势的甲骨文，如同本世纪初失去手机老大地位的摩托罗拉，表现出对快速增长业务的强烈渴望。按照通常规律，公司寻求快速增长的业务时，并购是最佳选择，但是甲骨文并购的目的还不仅仅如此单纯。
甲骨文是在2003年6月仁科并购J.D. Edwards时，对仁科开始实施恶意并购的。埃里森无法容忍同行业中的两家公司形成技术互补式的联合，超过甲骨文成为商业应用软件市场仅次于SAP的排名第二的公司。如果不对仁科发起并购行动，甲骨文必然被SAP和仁科抛在身后，这不是埃里森的思维习惯。
甲骨文试图先在企业级管理软件市场歼灭相对较弱的仁科，然后再利用数据库和其他产品线的技术优势，向强者SAP发起直接的进攻。不过，面对迟早到来的挑衅，SAP没有表现出惧怕。
争夺客户
2004年12月14日，甲骨文这头饥饿了18个月的狮子，终于吞并了垂涎已久的猎物。至于顽强的仁科能否被消化，埃里森认为，这并不是问题的关键——他已经消灭了一个敌人，吞并仁科就等于自己势力的增长。但随后出版的《商业周刊》直言不讳地指出，甲骨文并购仁科之举只会两败俱伤，其中重要的原因是并购造成的客户流失。
此前，在美国司法部反垄断部对甲骨文单方面收购进行调查的辩论中，仁科公司的老客户戴姆克莱斯勒公司发言人就指出，仁科的产品价格低廉而且服务简单。如果仁科被并，甲骨文必然会收取高额的许可费，而提高自己的使用成本。该发言人表示，对垄断者的产品丝毫不感兴趣。2004年6月，美国AMR机构的调查报告同样指出：仁科的客户已经对甲骨文表现出不信任态度，埃里森向投资者承诺保留仁科公司95%的客户是不现实的。
这对SAP而言，无疑是争夺客户的有利时机。SAP大中华区总裁西曼承认：“在甲骨文并购仁科的18个月中，SAP的确制定了市场增长计划。”他同时指出，SAP的计划并不只是针对甲骨文，不过当这场马拉松式并购为SAP的市场份额增长提供绝佳机会时，“SAP没有理由放弃”。
SAP当然有着进攻市场的充分业务和用户基础。2002年末时，SAP在欧美大型用户市场中就占据了40%份额。在中国，SAP也实施了以行业重点客户为突破的“灯塔计划”，将一汽大众、海尔、联想、长虹、红塔、中远、中石化树立为各重点行业的“灯塔”。2003年年中甲骨文对仁科开始实施恶意并购时，在中国市场版图中，SAP与甲骨文的用户群数量基本相当。
SAP中国区高层对于这个正发生巨变的行业的“战略局势”做了充分分析。首先，甲骨文投入大量精力进行与并购相关的诉讼，对其主营业务正常运营产生严重影响。如同仁科总裁康可为所言，“两个公司应该把精力放在市场竞争中，而非一桩不情愿的婚姻上。”这样，在甲骨文的市场增长速度减缓时，SAP完全可以抓住市场空当，直接从甲骨文手中争夺客户。不过，这样做多少有些鲁莽。现实情况下，80%客户采用甲骨文数据库，甲骨文对客户实施严格的锁定政策，客户并不愿在短期内放弃甲骨文而付出高额的转移成本。所以，直接向甲骨文发起正面进攻，SAP不可能获得市场份额的迅速提升。SAP将目光瞄准了仁科。
在通常情况下，由于恶意并购的阴影，被并购方的市场地位容易变得岌岌可危。武国源认为，被并购者通常在市场处于被动地位，客户信用度会由于公司前途不定而急剧下降。“仁科的目标市场正是SAP的强势所在，所以SAP很容易借机获得针对性的市场增长。”他说。
2003年6月3日，SAP中国公司正式获知甲骨文并购仁科的消息，并从总部接到了市场战略部署：从仁科争取客户是行动的第一步。6月上旬，SAP中国公司销售总监肖健开始启动金融管理和人力资源系统的客户谈判计划，并争取在已有“灯塔客户”中推广这两种系统，以增加客户的黏合度。
按照西曼的说法，这两种应用方案是仁科的强势，也是SAP积蓄已久的，只不过是“提前派上用场”。2003年7月，SAP全球对于金融和人力资源系统的技术中心成立，8月，SAP中国公司成立相应支持机构，增加了人力资源和金融系统咨询顾问近10余名。“这就好比一场游戏。”西曼怀着三分的得意告诉《商务周刊》，“需要人力资源和金融管理应用软件服务的客户听说仁科正被背后的甲骨文死死盯住，我们与客户谈判也变得轻松。”
2003年下半年，SAP中国区业务增长82%，是其市场业务增长最快的时期，人力资源系统和金融系统的利润贡献也达到历史最高水平。
2004年，随着美国司法部对甲骨文并购仁科的深入调查，仁科在反并购行动中日益表现出坚强的气节。SAP则开始在竞争对手们的并购战争中为自己寻找更加有利的时机。
2004年6月，针对埃里森提出并购后停止开发仁科的产品，仁科公司发布客户赔偿计划。宣布如果任何收购行动导致仁科生产线停产，或在软件到期前终止技术支持，仁科将向客户支付2-5倍的授权使用费的赔偿。这意味着如果并购成功，甲骨文将多向客户支付约20亿美元的赔付。
表面上看来，这是项对客户有利的决定。但SAP决策层认为，甲骨文作为并购发起者，绝不会支付任何费用，成本只会转移到客户。这种判断的基础是，埃里森希望每年将仁科的开支减少12亿美元，销售和市场开支减少96%，尽管仁科在发布赔偿计划后，用去大量精力游说正退避三舍的客户，但这对于客户来说，显然这只是个短期内有效的政策。
肖健告诉《商务周刊》：“此时，我们要做的就是给用户更加长期的承诺，用更严格的服务流程得到用户信任。”事实上，从SAP在2004年市场主线来看，稳健、长期等成为SAP蚕食仁科市场的关键词。
不过，SAP这座城堡的首领们并没有停留于“欺负”仁科这个漩涡中的弱者。“在更广的市场范围内获得利润始终是我们的业务重点。”西曼说，SAP的对手们处于疲劳式的混乱状态，只有此时有所行动，才能打破甲骨文并购后将利润率提升至50%的美梦。
2004年开始，SAP掀起平民化运动，实施中小企业应用系统的“燎原计划”。该计划首先通过2万多家大型客户，寻求与相关的数百万家中小企业的供应商、经销商建立合作关系。此后，SAP又将针对“成长型”和“成熟型”中小企业的SAP Business One和mySAP All-in-One系统迅速推向市场。
