菲奥莉纳的集权是另一个重要原因。她任董事长兼CEO，外加首席运营官。她毫不含糊地拒绝聘请运营官。Gartner调研公司表示，由于缺乏一个负责具体落实的首席运营官，菲奥莉纳巨细兼抓，导致公司政策执行缺乏连贯性和协调——不仅是季度与季度之间不同，而且部门与部门之间也不同。许多分析师认为，惠普表示菲奥莉纳的主要问题出在执行上，其实这还不是关键所在，问题的根源在于面对过去几年公司的一系列收购和管理调整，她缺乏一致和切实可行的战略。此外，她也拒绝改变自己的路线方针。这种性格非常有害。正如一些管理专家指出的，在惠普所处的行业，最成功的领袖往往是那些懂得灵活改变战略以适应现实的人。

伤筋动骨惠普之道
领导风格并不能完全说明菲奥莉纳下课的最深层原因。1998年，即菲奥莉纳上任前一年，惠普已有长达60年的时间年均增长超过20%，而且没有出现过亏损。“惠普之道”是该公司以往成功的基石。
过去10年，惠普由一家富有创新精神的中小技术公司成长为在一些庞大市场尤其是个人电脑市场的巨头。然而，随着行业竞争的加剧以及利润率的不断下降，公司已很难维持以往给予员工们的各种津贴和待遇。更糟糕的是，许多员工认为公司给予他们的各种待遇是理所当然的，而不是业绩突出所获得的回报。另外，过分强调一致性也导致公司决策的迟缓。在这种情况下，董事会出现了一种异乎寻常的声音。
1999年，柯达公司现任总裁、曾负责惠普喷墨打印机业务的安东尼奥·佩雷斯飞往AirTouch通信公司在旧金山的办事处应聘惠普CEO。主持应聘的是惠普董事会CEO招聘委员会主席、AirTouch通信公司CEO萨姆·吉恩。一番寒暄后，吉恩说明了新CEO的第一条件，他说：“首先，我们必须废除惠普之道。” 但佩雷斯坦率地对吉恩说，这种做法是错误的。结果可想而知，佩雷斯被排除在候选名单之外。
菲奥莉纳上任后，把改造惠普的公司文化作为其要务。据内部人士表示，在整个任期内，菲奥莉纳不断地把公司的混乱归咎于惠普的文化，而不是严重的管理缺陷。连此前帮助惠普物色到菲奥莉纳的猎头公司的副董事长史蒂芬·梅德也承认说：“她没有培养足够多的有战斗力的助手。”
上任第二年，她在写给股东的信中直言不讳地指出：“近年来，惠普之道的宗旨被歪曲了。它被用来避免冲突，成为管理不善的借口和过分强调一致的保证。显然，这并非我们的创始人的原意。”
有魄力、勇于变革，其实正是当年惠普董事会看上菲奥莉纳的原因之一。当时，她曾一针见血地对惠普董事会表示：“惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样？”
她的变革可归结为两点。一是强化竞争，二是不断求变。她还提出一个口号：优者留，留者变。在这种思想的指导下，惠普坚持了几十年的不裁员政策被打破，公司内部之间的竞争得到加强。
当然，惠普变革的步伐的确清晰可见。与康柏合并后，新惠普强调了“速度”和“创新”两大核心价值观。速度曾是惠普的致命伤。以前，由于强调追求品质与共识，惠普的决策和行动曾给人一种暮气沉沉的感觉。
现在，惠普的新产品推出速度大大加快。菲奥莉纳提出，为了抢夺市场先机，不必等到做得非常完美的时候再推出，而是应该在做到八九分时就推出，然后再改进。2003年8月，惠普一口气公布了158种新产品，这样的力度在惠普历史上也不多见。
然而，原康柏经理人员的大批离开似乎表明，在某些情况下，内部竞争也会异化成内部斗争，原先被菲奥莉纳期望——至少公开声称——用来改变惠普的康柏管理人员无法彻底融入惠普的肌体，使新惠普形成一种更加强大、更加有别于以往的文化。菲奥莉纳本想通过改革消除公司的官僚主义，提高效率，结果却只是新官僚主义对旧官僚主义的覆盖。
伴随着菲奥莉纳对惠普之道的颠覆，失误也不断出现。以存储业务为例。合并前，康柏的存储业务处于市场领先。后来，惠普把它并入其企业集团。与此同时，该公司解雇了大量擅长存储产品销售的专业人员，用销售代表取而代之，许多经理因此离开惠普。EMC等主要对手趁机抢走了惠普不少客户，就连一些老客户也抛弃了惠普。结果，惠普的存储业务营业收入2003年下降了5%，2004年又下降了7%。
据去年离开惠普的8名员工和经理说，惠普的企业电脑业务问题也不少。一名销售经理说，惠普的销售代表只用了30%－35%的工作时间去联系客户和商业伙伴，而管理良好的公司这一时间比例达到55%－60%。2004年6月离开惠普的副总裁保罗·格拉德说：“在惠普做事情不知有多难，整个体制效率极其低下。”
在惠普，想做成一笔大单必须要有很巧妙的交际手腕才行。比如，要与客户达成一笔涉及服务器、打印机和软件的一揽子协议，销售代表必须和公司每个部门都达成协议。如果有哪个部门不同意按销售代表的提议调低价格，整笔生意就会泡汤。而公司又缺乏有效的程序来解决这种冲突。
以前的惠普强调分权，将员工视为公司最重要的资产，不少好的想法都出自公司基层，员工的创造性和积极性因此得到极大激发，这是推动公司向前发展的巨大动力。专家指出，菲奥莉纳上任时，惠普并未到积重难返的程度，因此它只需要一种微调式的矫正。经验也表明，在公司状况良好的情况下进行颠覆式改革，失败的概率要大得多。以废除惠普之道为主导思想的菲奥莉纳今天的结局，在一开始似乎就注定了。