怎么看鲁本·马克都不像CEO：普普通通的衣着，留着长头发，有时还会把头发拢成小辫子。担任高露洁CEO20年，鲁本·马克创造了一个奇迹：自1996年以来，尽管处于利润微薄的日用消费品行业，高露洁却连续多年利润增长达到两位数。
然而，65岁的鲁本·马克没有料到，就在他行将功成身退之际，高露洁却遭遇了一次可能令他无法善终的寒流。
2004年12月7日，高露洁宣布将裁员4400人，同时关闭26家工厂，这相当于该公司全球生产厂总数的1/3。距此两个多月前，高露洁发布盈利预警称，2004财年盈利目标可能无法实现。这是10年来该公司首次发布此类预警性公告。分析师则预测，2004财年高露洁利润将下滑2%,这也是高露洁8年来首次利润下滑。
不该省的不再省
裁员拉开了高露洁为期4年的重组计划的序幕。根据该计划，高露洁将退出洗涤用品业务，Fab 和Ajax两个清洁剂品牌因此可能被卖掉。该公司估计，经过重组每年可降低成本2.5亿至3亿美元。节省下来的资金将主要投入到研发和营销上。
鲁本·马克指出，在原材料和包装材料价格大幅上升的情况下，要么削减广告投入以保持盈利，要么是继续投入。“维持市场份额对于高露洁来说至关重要”,鲁本·马克的选择是，为了能够加快发展速度，提高盈利能力，“就有必要增加广告投入”。
在一些分析师看来，高露洁的重组略晚了一点。2004年第三季度，高露洁利润下降10%,连续33个季度利润增长的奇迹终于被打破。也正是这次触痛神经的下滑使鲁本·马克看到了危机。他说：“我们遇到了全球性的竞争威胁，长期经验告诉我们，必须立刻采取有力措施应对它，这样才能变得更加强大。”
高露洁利润下滑固然有原材料成本方面的因素，但更主要的却是其核心业务受到了竞争对手，特别是宝洁公司的强烈挤压。与高露洁形成鲜明对比的是，宝洁公司2004财年的销售收入和利润均创下了新的记录。在2004年6月30日结束的第四财季，宝洁利润增长44%，达到了14亿美元。
一些分析师认为，营销力度不够是很重要的原因。目前，高露洁每年的广告经费大约是10亿美元，相当于2003年销售额的10%，仅相当于宝洁的1/5。
这与鲁本·马克的经营理念不无关系。上任后，为了提高利润率，鲁本·马克采取了极为严厉的措施来控制成本，其中包括营销成本的控制。1996年，高露洁把所有广告业务委托给扬雅广告（Young & Rubicam）公司，从而使其广告数量减少了1/4，广告制作人员由大约100人减至十几人。鲁本·马克希望能花最少的钱获得最佳的效果。为此，每年他都要与扬雅广告公司的经理一起评估广告效果。
1990年代，得益于当时创新产品的不断推出，再加上主要对手宝洁的种种失误，尽管营销投入不是很大，高露洁在市场中依然遥遥领先。2000年，雷富礼出任宝洁CEO后，宝洁这个昏睡的巨人开始苏醒。从此，两家公司的角力态势悄然发生变化。
雷富礼与鲁本·马克有一个共同之处，即通过种种手段大幅降低成本。所不同的是，雷富礼在削减成本的同时加大了营销力度。2004财年，宝洁的广告费是55.04亿美元，占净销售额的10. 7%，比2000年增长45%。而且宝洁的营销手段非常灵活。比如，在开发Whitestrips时，宝洁并没有采取昂贵的电视广告和商店试用的方式，而是进行为期6个月的网上广告促销。因此，到产品推出时，宝洁就已处于领跑位置。
有人形容，高露洁的利润是鲁本·马克挤出来的。严格的成本控制使高露洁取得了令人羡慕的高利润率。1983年，即鲁本·马克上任前一年，高露洁的毛利润率是39.2%，2000年达到54%。鲁本·马克的目标是到2008年毛利润率达到60%。然而，“挤”了多年后，成本中的水分已经不多，毛利润率增长的放慢证明了这一点。2001年至2003年，高露洁的毛利润率仅增长了1.6%。据预测2004财年的毛利润率大体与2003财年相当，即55%。犹如登山一样，在爬到一定高度后，越往上就会越发吃力。
1998年高露洁在美国市场赢得一场具有历史性意义的胜利——高露洁牙膏超过了长期对手宝洁的佳洁士。但据AC尼尔森公司的调查，目前高露洁在美国牙膏市场的份额为34.2%，只比宝洁公司高出2.7%。
一家行业咨询公司的分析师说：“由于高露洁的品牌营销力度不够，零售商的自有品牌和竞争对手的品牌就很容易对高露洁的品牌造成冲击。”
不久前高露洁委托进行的一项调查表明，消费者在购买牙膏时，消费习惯和品牌忠诚度起着很大作用。如果一个消费者喜欢某种品牌的牙膏或其他口腔护理产品，在购买时他们就会很少考虑其他品牌。在这种情况下，营销的作用无疑会相当突出。
2001年，宝洁在美国推出佳洁士Spin Brush电动牙刷，现在这种牙刷的年销售额已达到2亿美元，而其Whitestrip牙齿美白剂已夺取同类产品市场70%的份额。高露洁的同类产品Simply White和Motion电动牙刷目前仍处于追赶位置。纽约一家广告公司认为，这种情况与两家公司的广告投入有很大关系。2003年宝洁的牙膏和牙齿美白产品广告费投入是2.29亿美元，而高露洁仅有8000万美元，不及前者的35%。
鲁本·马克显然意识到了高露洁的营销短板，面对竞争格局的日益不利，高露洁不得不改变坚持了多年的“省吃俭用”原则。他表示，高露洁有必要大幅增加营销费用以打造某些品牌。有分析师认为，这虽有助于扩大高露洁在全球的销量及市场份额，但高露洁的利润，最起码是短期利润也会受到较大影响。在宣布裁员之前，高露洁曾希望通过其他手段抵消营销费用增长对利润造成的暂时影响。不料天不遂人愿,原材料价格上涨带来的巨大压力最终迫使高露洁举起了裁员的“大斧”。
不过，鲁本·马克也小心让削减成本不触及到公司内某些实权人物的既得利益。在裁员的同时，2004年12月9日高露洁披露，公司给予经理许多补助。这项政策从1986年开始实施，共涉及800名经理。根据规定，经理们可以申请补助用于购买运动器材、教学录像带、为宠物看病等，高级经理每年的补助为11500美元，级别稍低的官员每年2000美元。
鲁本·马克也明确表示，裁员不会涉及主要潜力市场的营销队伍，他将招聘那些有能力促进高露洁在亚洲、欧洲和拉美等潜力市场销售的营销员，同时增加口腔护理产品、除臭剂等个人护理产品以及宠物食品的营销经费投入。
重夺创新优势
在规模方面，高露洁无法和宝洁相比。如果不能维持高利润率，宝洁对它的威胁将是致命的。但是，如前文所述，在削减成本的边际效益开始停止甚至递减的情况下，维持较高的利润率将更多地需要除削减成本之外的其他手段，最重要的就是创新。
此前，与宝洁相比，高露洁的优势在于成本控制和创新。随着宝洁在这两方面的赶上甚至超越，高露洁的优势已经不保。A.G. Edwards & Sons分析师詹森·格尔说：“2004年前鲁本·马克业绩很好，但2004年使该公司面临的问题暴露无遗。”他表示，高露洁最大的问题是创新落后。过去几年，在推出质量更好的产品方面，高露洁落在了同行业其他公司后面。美国芝加哥的信息资源公司进行的最新调查表明，从2003年10月到2004年10月，高露洁的牙膏销售额仅增长1.6%，而宝洁的佳洁士销售额增幅达6%。
在某种意义上，并不是因为高露洁的创新倒退了，而是因为对手们进步了。20年前，在几个产品线上，高露洁都无法与宝洁相匹敌。鲁本·马克出任CEO后没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务，尤其是口腔护理业务，并鼓励员工进行大胆创新，使高露洁突出重围，确立了口腔护理领域的领军地位。目前，高露洁在美国市场约61%的销售额来自过去5年推出的产品，而在1994年这一比例仍仅有27%。
过去几年，通过对创新体制的改革，随着众多创新产品的推出，宝洁一改过去的沉闷，在市场上咄咄逼人（见本刊《宝洁驻颜有方》）。一些分析师还指出，高露洁从来不像宝洁那样，大胆进行产品的扩展。对此，鲁本·马克另有一番看法。他表示，对于那些新进入者会在价格方面给市场领袖造成降价压力的产品类别，他无意进入。宝洁其实也意识到了这种压力，但与高露洁相对消极的做法不同的是，宝洁通过加快创新步伐将新产品更快地推向市场，以确保在其他公司进入前能尽快获得较为丰厚的利润。
鲁本·马克的目标是到2008年高露洁的毛利润率要达到60%。他相信，退出洗涤用品业务、进一步缩小战线后，通过加强营销和创新，高露洁能够恢复其在主要品牌的领导地位。19年来鲜有让投资者失望的鲁本·马克预期，2005年高露洁将能实现强劲的销量增长，而且毛利润率有望增长0.6%—0.7%。
一贯相信鲁本·马克的华尔街这次有些疑虑。有分析师认为，高露洁过于乐观，因为它不仅要面对原材料成本的上升，还要面对更加激烈的竞争，尤其是来自宝洁的竞争。
在这样的竞争中，高露洁似乎已处于下风：为了弥补成本的上升，高露洁早已开始提价，而宝洁直到最近才提价，这对高露洁显然是非常不利的。
期待一场变革
在多年的成功后，鲁本·马克不得不再次对其经营思路进行一定程度的调整。很久以来，大胆变革是华尔街对高露洁的期盼。行事谨慎、低调的鲁本·马克常常对此嗤之以鼻。他的心中只装着两个字“利润”，而不是“规模”，更不是“名声”。
