这位“小梁哥”一直在寻找“中国制造”在全球化和本土化中的位置

梁昭贤寸头，皮肤黝黑，身板结实，颇有点像体操运动员的模样。不过，对他而言，巡视自己的厂房却颇费力气，格兰仕在广东顺德的微波炉工厂占地百万平方米，从一端径直走到另一端需要一个小时。
接下来，这项工作将更为困难。5月20日，格兰仕新的空调基地一期工程竣工，由于在格兰仕的老基地顺德容桂区根本找不到这么宽敞的地方，新工厂修建在临近的中山一个叫黄圃的小镇上，这里平坦而辽阔，足以容纳占地200万平方米、比广州新白云机场还要大的空调基地。本次竣工的一期工程每幢厂房占地面积近2万平方米，这样的巨型厂房共有28幢，以至于一期工程的厂区周长竟约达10公里，对于马拉松运动员倒颇为适合。
和运动员一样，格兰仕的雄心也是夺取金牌，它希望得到的奖项之一是“世界最大的空调基地”。一期工程竣工之后，这一目标明显近了一步。
而对于梁昭贤而言，将父亲创立的格兰仕从微波炉的世界冠军带领到空调世界冠军、直至世界家电生产基地的位置，这分明将是一次漫长的马拉松。

二次创业
格兰仕空调基地一期工程竣工典礼显示出浓郁的广东地方特点。在工厂的大门口，鞭炮夸张地高悬在两架起重机的起重臂上，传统的南狮表演显得喜气洋洋。
梁昭贤和父亲梁庆德都是地道的广东顺德人。广东商人以务实而闻名，此次竣工典礼是格兰仕成立以来最为盛大的活动，多少也能看出梁昭贤的决心。
在2000年格兰仕决定上空调项目的时候，梁昭贤曾经颇为悲壮地说过一句话：“别人是赌钱，我们是赌命！”
那年9月，格兰仕的权力重心已经由创始人、父亲梁庆德转移向儿子梁昭贤。当时，格兰仕占据了全球微波炉40％的市场份额，但微波炉已经成为微利产品，由于市场容量有限，竞争过于激烈，格兰仕触到了成长的天花板。寻找新的突破口，是梁昭贤迫切需要解决的问题。
实际上，2000年之后，在中国家电之乡顺德，众多家电企业纷纷开始了以多元化为标志的二次创业，为应对原行业出现的微利困局，美的集团甚至选择了进军汽车业。
但梁昭贤却将二次创业赌在空调上，这在很多人眼中并非明智之举。国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，和当初格兰仕进入微波炉市场时一枝独秀的状态无法同日而语。同时，中国空调产业正经历着一个新的扩张“高潮”期。2000年，中国空调行业生产规模为1800万台，到2004年这一数据已经扩大到6000万台，占世界空调总产量的3/5左右。在中国家电业，更多竞争者的加入通常意味着全行业“苦日子”的到来，空调行业也不例外。2004年，中国空调企业淘汰率达到60％，空调库存达到创记录的1100万台，市场经历多次价格革命后被普遍认为已没有降价空间。与此同时，欧盟即将实施新的环保指令和开征废旧家电费，出口阻力越来越大，整个空调行业处于微利或者濒临亏损边缘。
梁昭贤对此并非没有考虑，然而他还是下决心在空调行业中取得自己的突破，2000年，格兰仕宣布投资20亿，进军空调业。
梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术。首先利用微波炉所积累的全球资源，替国外空调企业代工生产，不断扩大产能、积累经验。很快，格兰仕成为中国空调出口前三强。与此同时，梁昭贤开始大量引进优秀人才，着手强化产品的“标准化”生产，控制生产成本；并且对内着手于队伍、渠道、终端、管理与品牌建设。在产品上，格兰仕力求多样化，形成氧吧、变频、光波空调三足鼎立之势。2004年，格兰仕空调在全球产销260万台，成为“世界一线空调品牌”。
2003年，格兰仕空调追加投资20亿。接下来的2005年，又被梁昭贤宣布为格兰仕空调的决战年。
“格兰仕是低价格、低成本的代名词，在空调上要迅速扩大，也要围绕这个核心。”梁昭贤告诉《商务周刊》，他的“空调新政”法宝还是低成本。

创业之初
与生意场上的大胆、凶狠作风不同的是，梁昭贤给记者的第一印象与其他务实的顺德商人一样低调，甚至是不善言谈。
但实际上，格兰仕员工对记者称，梁昭贤干练而果决，在实际工作中雷厉风行，这一点与他父亲、格兰仕创始人梁庆德酷似。早在27年前，梁庆德就是依靠自己的果决而创立了格兰仕公司。
27年前，顺德桂洲镇的荒滩上，被大家称为“德叔”的梁庆德辞去公职，搭了几个窝棚开始创业。他和同伴们到附近的农家去赊购鸡鸭毛，做成鸡毛掸子拿到城里去卖。不久，梁庆德从镇里贷了30万元，成立桂洲羽绒厂，做外贸出口。此时的梁昭贤，还是华南理工学院管理系的一名学生。
回忆起这段著名的创业史，梁昭贤说，一开始他对父亲的企业并无兴趣，但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得在读书的暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下，我赤脚在水泥板上来回走。”他说。
1987年梁昭贤从大学毕业，梁庆德并没有把他拉回到自己的身边，而是放手让他去“闯世界”。梁昭贤到香港创立了贸易公司，从事国际贸易业务。梁昭贤说，从自己上大学到来格兰仕之前，他从未得到来自父亲的一丁点暗示——他将成为这个日渐庞大的产业王国的继承者。
1992年6月，梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。这一年，因为一直拿不到自营进出口权，梁庆德转向生产自己完全不熟悉的产品——微波炉。梁昭贤及时回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。
正是这一年，邓小平南巡时于顺德生产“容声”牌冰箱的珠江电冰箱厂提出了著名的“发展才是硬道理”这句话。此时，“科龙”、“容声”已经产生，而“美的”在两年后也将在这里开始自己的创业故事。
格兰仕并非一帆风顺。梁昭贤回忆说，当时父子二人赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的生产技术，还亲自到各地指挥销售，但效果并不理想。1993年，不足1万台的销量使格兰仕备受同行嘲笑。一气之下，梁庆德在厂区中央竖起一块硕大的销量“耻辱牌”，直到格兰仕微波炉产销量突破3万台，这块牌子才被员工摘下来。
1994年底，格兰仕开始了它的第一次飞跃——微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。
在1990年代后期，驻扎着“美的”、“科龙”、“容声”、“万家乐”等企业的顺德已经成为了中国的“家电之都”，拥有中国品种最全、规模最大的家电配件生产基地，家电产业链已初步成型。“洗脚上田”的人们也许还不知道，他们摸索出的“一镇一品”或“一镇几品”的“簇群经济”，实际早已在加拿大、荷兰等国家被证明为“区域经济”发展的有效方式。
之后，格兰仕高举贴牌利剑和价格屠刀几乎所向披靡。格兰仕副总经理俞尧昌举例说：“一台微波炉，美国生产要800元，你把生产线搬过来，我400元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩下的时间帮我自己做。”这种方式让格兰仕目前已经与250家跨国企业建立了合作关系。
而在市场销售上，格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名，每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。到2000年，格兰仕微波炉已覆盖世界100多个国家和地区，坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。
这时，梁庆德放心地将权力交给了已经摸爬滚打8年的独生儿子。2000年，梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。2001年，格兰仕和平解决产权问题，政府股东彻底退出。

“太子”亲政
和所有曾经的“太子”一样，梁昭贤上任之初，无法立即得到全部人员的信服。但梁昭贤对此并无担扰，他的第一件大事是改善格兰仕的现金流。“很少有人知道，和格兰仕的制造一样出色的是格兰仕的财务管理。”格兰仕总裁助理赵为民介绍说，多年来一直负责销售业务的梁昭贤建立了整套的应收账款管理体系。
“在格兰仕，应收账款压到每个人头上。”格兰仕一位销售人员介绍道，“是下了死命令的，死命令就意味着一定要完成，以至于格兰仕甚至曾经通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。”
梁昭贤对财务的监督非常详细，每个月都仔细审读应收账款汇报表，发现问题马上批示，督促完成。家电业内人士认为：“其他的业内企业没有这么严格的组织框架和监控，这是格兰仕独特的执行能力。”
为了彻底改善企业的现金流，梁昭贤早在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。
从先货后款改为先款后货，任何略知一二的人都会清楚其困难。开始的几年，梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商，建立个人关系，并给代理商设置了合理的回报一起降低代理商的风险。
而此时，格兰仕的主要对手——LG和美的也都在努力进行先款后货的改变。据一位熟悉格兰仕的人士回忆，当时格兰仕曾经针对性地推出过一款198元的低价微波炉，用于轰炸市场。虽然其他商家也曾经推出过200元以下的微波炉，但都有供应数量的限制，只有格兰仕无限量供应。此举让消费者，更重要的是代理商，开始倒向格兰仕一边。
通过3年的努力，梁昭贤终于建立了先款后货的游戏规则，确保了格兰仕良好的现金流。同时在企业树立了自己的威望。
无独有偶，在中国的浙商中，另一位企业家宗庆后也是在1996年完成先款后货的努力后，他所掌控的娃哈哈集团才逐步登上了全球第五大饮料生产企业之位。