企业文化是怎样“变坏”的？
作者：龚伟同 浏览次数： 更新日期：2007-3-28 18:03:21 字号设置：[ 大 中 小]
再优秀的企业文化也有变质的时候。当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
文化是企业的个性。有人批评戴尔（中国）企业文化缺失。严格来说，这是不准确的。对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。
不过，直到今天，管理学者们对于企业文化的定义依然存在分歧。威廉·达内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活。这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。”
迪尔和肯尼迪认为，企业文化由五方面的要素组成：①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；②价值观，是企业文化构成的核心因素；③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模；④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式；⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“载媒介”。
这些观点有一个交汇点——企业价值观，这也正是企业文化的核心所在。简单地理解，我们可以说，一个企业推崇什么样的价值观，它就有一种什么样的文化。
企业是利益组织，它通过协调企业中个人的利益来达到组织的目标，而组织目标的实现又有利于增进个人利益。因此企业的价值观就决定着企业中的个人会以什么方式追求个人利益，而这又会反作用于企业目标的实现。
春秋五霸之一的齐桓公喜欢穿紫色的衣服，于是很多齐国人都跟着穿紫衣。而在当时，紫衣相当贵。齐桓公为此很担心，他问管仲有什么解决办法。管仲就告诉他，只要他不穿紫衣，并很明确地对身边的人说很讨厌紫衣就行了。齐桓公依计而行。果然，没过多久齐国就看不到穿紫衣的了。
这个故事说明，很多时候人并不是完全理性的，而是处在有限理性的状态，而其价值观也不是恒久不变的。所以，对企业而言，构建一套良好的价值观体系用于引导企业中人的行为，并培育出优秀的企业文化就显得非常重要。
然而，很多事例都告诉我们，再优秀的企业文化也有“变坏”的时候，也就是说它非但不能促进企业合理目标的实现，反而起到了阻碍作用。IBM、惠普、波音、柯达、苹果、索尼等等都曾经出现过这样的情况。为什么？
第一种原因是企业在较长一段时间内取得了成功。上述几家公司就属于这种情况。成功会不断固化企业的文化，不论是优秀的成分还是不利因素。更关键的在于，商业环境在变化，企业在变化，而企业文化却停滞不前。这就像刻舟求剑的故事所说的，水在流，船在动，而剑却不动。这里的水就好比商业环境，船犹如企业，而失落水中的剑则是企业文化。
第二种原因是价值评价与分配体系不合理。合理的价值评价与分配体系能够有效调节企业与个人以及企业中人与人之间的利益关系，促进良性价值观的形成和发展。任正非说过，华为企业文化建立的一个前提是建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
任正非之所以会出此言或许与其行伍经历有一定关系。军队习惯于说军、政、后。也就是说，军事作战（或者业务）部门是摆在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少数单位，业务水平好的一直搞业务，差一点的调去搞政工，最差的去搞后勤。这本无可厚非。问题就在于，在福利方面，后勤部门往往是最好的，其次是政工，最后才是业务部门。时间一长，一般人都不愿搞业务了，都争着到后勤部门去，结果“军政后”变成了“后政军”。价值与分配体系对于文化变化的影响由此可见一斑。
甲骨文是另一个例子。曾有一个时期，甲骨文推行重赏出勇夫的销售激励制度，结果不少销售员在推销过程中采取了不计成本甚至不择手段的方法，最终给甲骨文造成了很恶劣的影响。
第三种原因是企业潜规则的影响力超过了企业价值观的影响力。绝大多数企业都或多或少地存在潜规则。当一个企业的价值观很强大，能得到绝大多数人的认同和奉行时，企业文化就会延续下去。而一旦潜规则被认同，它对企业各级人员的影响甚至会大于企业价值观，尤其是当潜规则直接与个人利益相关时更是如此。
排队打饭就是这样一个例子。一开始，大家都遵守规则按顺序打饭。忽然，有一天某个人有急事插队了，大家都谅解了他。不多久，没有急事的也开始插队，大家也容忍了。再过一段时间，“插队打得快，不插队就得等到最后”已成为一种“共识”，排队的传统终于被打破，因为打饭应该排队的价值观被潜规则粉碎了。某些企业文化变质的过程与此极为相似。
波音是其中的一个例子。1997年，洛克希德·马丁公司经理肯尼思·布兰奇投奔后来被波音合并的麦道公司。当时，布兰奇从洛克希德·马丁公司带走了大约25000页文件，其中许多是机密文件。在长达两年半时间里，大约有十几个波音员工曾看到过部分文件，但一直到1999年6月才有一名员工对布兰奇的所为提出质疑。此事曝光后，波音损失了大约10亿美元的政府业务，洛克希德·马丁公司还为此向波音索赔20亿美元。有管理学者指出，布兰奇事件并非个别现象，而是一种不良潜规则的暴露。它使波音一些员工产生一种错觉：在这种潜规则的主导下，为了成功他们可以不择手段。
当然，不能一味认为，所有旧规则被破坏都是坏事。恰恰相反，企业应该鼓励员工打破那些已束缚到企业业务发展的规则。当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
第四种原因与企业领导有关。领导者的特质，如个性、偏好、表率作用等都有可能影响到企业人员的价值取向，进而影响到企业的文化。齐桓衣紫的故事就说明了这一点，企业其实也如此。前些年，波音公司道德丑闻频出，有一方面原因就是该公司领导人本身做得不好。这在前CEO斯通塞弗身上表现得尤为突出。2003年，为了恢复波音因一系列丑闻而受损的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。他重新颁布了公司的道德政策，并强令所有员工在新的行为准则上签字，不签者一律解雇。2005年1月，在波音的年度经理人静修会期间，斯通塞弗本人也在行为准则上签了字。然而具有讽刺意味的是，正是在这次静修期间，斯通塞弗与一位比他小20岁的女副总发生了一夜情。此事最终导致斯通塞弗下台。美国一些检察官因此说，波音公司“已经烂到根了”。
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