事实上，摩根士丹利2006年由中国市场的领先者变成追赶者，很大程度上是与之前损失大将有关。2006年1月，负责开拓和维护客户及政府关系的摩根士丹利中国CEO竺稼加入美国的私人股本投资集团贝恩资本。随着麦晋桁(John Mack) 以“王者归来”的姿态重返摩根士丹利，当年2月8日，跟随麦晋桁近10年、时任花旗中国投行业务主管的孙玮被任命为摩根士丹利中国区CEO。
与国内多数在投行业成就不俗者不同，孙的家庭背景并不出众。在业内，孙玮被评价为“为人积极进取，善于维护客户关系，行事风格颇富有进攻性”。但她也被人指摘不善同身边同事合作，甚至因“排挤上司”而出名。领导者的认同在孙玮职业生涯中的影响尤为重要。孙玮在花旗期间，就传出导致团队人员流失严重的说法，并且并没有取得太值得业界称道的业绩。但在2003年，由于麦晋桁与孙玮领导的中国业务组的努力，瑞士信贷第一波士顿在中国证券境外承销业务排名中位居国际投行之首。此外，尽管摩根士丹利在中国不良资产处理领域取得的实效不高，但对内地市场的全力投入，也使其手中掌握着为数不少的不良资产包。随着现在股权交易日趋活跃，这将给摩根士丹利带来更多的业务机会。
在孙玮就职之后，她于2005年从瑞银挖到花旗的杨凯，随后接替原中国投资银行业务联席主管赵竞离职后留下的空缺,出任摩根士丹利董事总经理，负责项目执行、政府联系和参与策略制定。
二线野心
现在，所有外资投行都将中国视为其全球战略布局中的“特区”。“不管大小投行，大家对大的股权项目的努力从来没有放弃过。”一位业内人士对《商务周刊》表示，这些投行都需要在业务策略的制定、中国团队的组织结构、商业银行与投资银行业务的协同效应、本地化的市场推广与宣传、本地员工的招募等诸多方面展开竞争。
作为任克英的前雇主，花旗由于其接连获得中国人寿、网通、民生银行和建设银行等大宗海外上市承销权，在很大程度上改变了投资银行在中国业务上的版图。任克英离开后的两年多里一直没有重新振作起来的花旗中国，2006年与摩根士丹利上演了越来越烈的挖人大战。
在2004年任克英离开的三个月内，花旗相继丢掉了包括上海汽车在内的几个本已几近确定得手的IPO项目。作为主承销商，花旗还因无法与雇主就最终发行价达成一致，将华润上华规模为6.83亿港元的IPO计划搁置。2004年10月1日，离开瑞士信贷第一波士顿的孙玮出任花旗集团中国投资银行业务董事长。但是，与瑞银和高盛这两个竞争对手从2004年中国公司的海外上市业务分享到12亿美金相比，后来于当年8月4日上市的华润上华仅融资4000万美元，其中2000万为原股东自己补充股本的惨痛现实，被花旗的竞争对手讥为笑话。2005年，花旗更因否决参股中国建设银行而失去建行承销权。
2006年2月初,被称为“红筹之父”的花旗环球金融有限公司亚洲区主席梁伯韬辞去在花旗的全职工作,成为该集团的高级顾问。尽管成功成为工行和中行的战略投资者，但在2006年的承销排名中，花旗彻底跌出前10名，收入约为5000万美元。
2007年1月8日，花旗宣布任命原瑞银集团中国投资银行业务主管张文东为中国投资银行的董事总经理。此前的2006年3月，花旗找来已经离职的大摩中国投行业务联席主管赵竞，任命其为中国投行业务的负责人。其后，又任命普华永道中国区主管合伙人吴港平为中国投行团队的董事总经理。从某种程度上而言，张文东的到来意味着花旗中国新投行团队的正式成型。但相对于离职的孙玮、梁伯韬组合，赵竞与吴港平及张文东在人脉关系、工作权限和行业特长等方面的相对不足，还是让市场对花旗投行前景抱有疑虑。
和花旗不同的是，被称为“小摩”的摩根大通在海外市场主要面向企业和政府提供批发、顾问业务。该行将其在金融机构、电力、石油和天然气、纸浆和造纸以及电信行业等特定行业的经验带到中国，通过资金管理等服务出任企业的财务顾问，进而拓展投资银行业务。
由于拿到招商银行的大单，摩根大通在2006年8月的中国企业在香港地区融资承销收入中位列第三。但在此后，商务部联合六部委发布了《外国投资者并购境内企业规定》。这项于2006年9月8日开始实施的文件收紧了红筹上市的通道，并且对境外公司注册及相应的信息披露、资本出境限制、资本回流等严格管控。
据摩根大通内部人士对《商务周刊》透露，受上述规定影响，摩根大通当时正在着手的几个上市项目都没有闯关成功。
摩根大通正力图在中国占据一席更有利之地。在与辽宁证券重组谈判的同时，海外媒体最新报道称，摩根大通收购中国内地的渤海证券公司部分股份的谈判也在进行中。如获成功，标志着摩根大通能够安排和承销国内股票和债券交易。
摩根大通目前同样面临人才流失问题。2006年，原摩根大通大中华区运营委员会主席和中国区投资银行业务主管朱德淼，随着自己的上级——原摩根大通亚太区董事长和行政主席白瑞甫离职。今年3月1日，摩根大通又确认，其中国投资银行联席负责人孟亮已经提出辞职。
2003年，孟亮使得摩根大通在大中华地区的并购业务从业界排名第五一跃为第一，兼并收购业务也成为摩根大通在中国最核心的竞争力之一。此后，孟亮几乎参与了所有摩根大通在华并购领域的重大交易，其中也包括备受争议的凯雷并购徐工案。2006年，由于政策环境等复杂因素的变化，孟亮由此转战IPO业务。
此外，打破之前中国市场“MGM”强势格局的德意志银行实力也不容忽视。2001年3月，该行从高盛网罗执行董事张红力为董事总经理兼投行大中华区主管，取代以经济研究见长的丁玮。张红力在业内以善于与政府打交道而著称。作为首名外资银行界人士，张红力第十届全国政协委员的政治身份，也为该行拓展在华各项业务提供了便利条件。2003年4月被任命为德意志银行中国区首席运营官的朱彤，成长于外交官家庭，曾为国家领导人做翻译工作，并曾在纽约联合国总部任职。通过朱彤丰富的外交经验和出色的事务组织协调能力，德意志银行在华承销业务进步更为神速。2003年，中国人寿的IPO使得德意志银行在Dealogic的“亚洲年度股票承销额排行榜”上从2002年的第10位上升至第8位。2004年3月，张红力升任德意志银行投行业务亚洲区总裁。
