“万科不是最快的企业，但不是不能快的企业。”单小海说。他认为，策略的调整并不意味着万科在天津的布局受到影响。根据万科在全国3+X（珠三角、长三角、环渤海和二线城市）的战略布局，以京津为中心的环渤海圈是2005年的重中之重，万科希望这里成为与珠三角和长三角并驾齐驱的战略要地。为了达到今年的目标，万科确定集中在北京和天津做土地准备。在组织结构上，专门设置大北京区，管理北京和天津两地市场，并由集团副总裁刘爱民亲自分管。
宏观调控后，万科集团将3+X的范围调整为5个核心城市：广州、深圳、天津、北京、武汉。万科采取集中力量发展5个城市，然后再根据宏观形势的变化确定是否以上述5个城市为中心向二级城市扩散。
单小海和他的同事们被要求把工作做的更细致。天津万科成立于1992年，13年的时间里天津万科发展虽有波折，但也积累了6000多客户。天津万科正在重新梳理客户资料，筹划一系列的公关活动。比这个工作更早展开的是，几乎就在调控刚刚开始，天津万科与北京专业调查公司对天津市全市范围内的住宅需求进行了一次深入调查。
“不同于以往简单的年龄和收入划分区段，我们力求最细致、最立体的反映整个天津现在和未来的住房需求，勾画一张天津住房地图。”这项耗资巨大的工作还要持续2个多月才能完成，但单小海认为很值。他说：“这将是我们长期经营天津的蓝图。”
“我们到现在已经销售了12万平方米，完成了全年任务的80%，我们去年全年的销售额是10万平方米。”单小海介绍说，集团给天津分公司制定了2亿—3亿元利润的任务，这是去年万科全年利润的1/4，但单小海自信完成目标没有问题，他表示天津万科还要继续拿地。
现在万科所面对的天津与两年前已有很大不同。“天津现在就是一个大工地，到处是蓝色的建筑围墙。”单小海掰着手指数，“万通与泰达集团合作，中远和顺驰联手，复地、合生创展、珠江、富力……几乎所有全国性的房产商都来到了天津。”
但他对万科在天津的未来还是很乐观，万科倾力打造环渤海的能量他非常清楚。“如果我们有100亿资金怎么办？能不能保证我们的运用效率比现在更高？”郁亮在给他们颁发“速度奖”的时候问了这个问题。单小海认为这是万科集团资金充裕的一个暗示——郁亮目前正在接洽一系列的海外基金。
向地产投资商过渡
“钱没有问题了，万科的‘颠覆’就会让万科越来越快，越来越快。”单小海说。
“颠覆”是万科年初确定的“颠覆·引领·共生”三部曲中关键的第一部。郁亮指出，“颠覆”主题，意在改变过去粗放的地产模式，完全以市场为导向，从发展模式、经营思路、组织结构和文化进行颠覆性改革。郁亮希望，万科能从原来一家企业“单打独斗”模式发展到“战略合作”模式；在产品方面重新完成产品线分类，根据产品的细分而设置组织结构，以产品线、运营线、管理线、监控线四条线来管理；在文化方面，万科将更加透明、开放——这也是与战略合作伙伴“共生”的前提。
“通过合作整合资源的时代到来了。”郁亮用一句话概括，这些合作就包括在土地和融资方面的战略合作。
“在土地和融资、产品、组织结构方面，万科要颠覆自己，与他人共生，引领地产新模式”。事实上，早在2004年，郁亮就开始实践这些理念。天津万科开发的假日风景就是万科在2004年10月与招商局地产在天津联手以2亿元拍下土地的合作产物。天津万科将其与年度主题词对号入座，内部称假日风景为“共生”。
与招商局合作前三个月，万科与国际专业房地产投资银行HYPO Real Estate BankInternational（HI）签订合作协议，为即将开发的中山项目进行境外融资安排，万科从中获得不低于3500万美元的境外融资。
去年11月，万科与新加坡政府产业投资有限公司（RZP）达成合作协议，共同开发成都万科新城项目。今年7月2日，双方各投入5000万美元成立合资公司——万科星有限公司，万科获得1亿美元的30年使用权。万科星并不局限于成都一个项目，万科发布的公告称，公司将通过设立项目公司或投资项目公司股权的方式在中国境内进行房地产项目投资。这意味着万科星将成为一个连接融资和项目的平台。
今年3月，万科斥资18亿元整合江苏南都房地产集团的3家下属企业。郁亮一举在上海和江苏两地拿到了219万平方米的土地，保证了万科继续在长三角站稳脚跟。
7月，万科在广州成立受万科集团控制而又独立于上市公司的万新房地产公司。广州万科有关负责人介绍，万新其实就是一个融资平台，当万科有项目时投资者可以通过入股万新实现合作，而独立于上市公司，更容易减少吸引外资的繁琐程序。
实际上，除了频频与外资联手外，从2004-2005年，万科利用配股、发可转换债、房产信托、获得新行授信已经超过40亿元。万科财务总监王文金指出：“目前万科整个债务结构中银行贷款占1／3，长期债券、信托、境外融资占2／3，第一季度报告中资产负债率63％。”其融资渠道之丰富令大多数房产公司汗颜。
“宏观调控下，那些粗放经营的企业很难过。因此，像广州万新这样公司会越来越多，万科以自身品牌和实力，一手资本一手土地，逐渐过渡为一个房产投资商。”一位长期关注万科发展模式的证券分析师认为。
从单小海的角度看，这种模式正在产生“看得见摸得着”的效果。万科与招商局地产的“共生”产品如此迅速地完成开发周期，单小海认为这体现了共生战略的可操作性，也说明万科在组织机构和文化方面进行的改革富有成效。
但郁亮并不满足于眼下的整合，他数次对已经箭在弦上的央企房产资源重组表示出兴趣。郁亮在接受采访时说，整合央企房产企业必须具有4个方面的优势：钱、管理、团队、品牌。
