陈国庆--《领导力在中日合资集团的应用》
三和集团董事长陈国庆
作者：本站 浏览次数： 更新日期：2007-1-11 15:30:20 字号设置：[ 大 中 小]
主持人高昱：谢谢曹总裁，非常让人惊讶的讲演，可能经常在企业和学校里面做培养。下面我们有请的是三和集团董事长陈国庆先生。他的主题是领导力在中日合资集团的应用。因为我们的时间很紧张，所以杨老师点评完了我们再做一个交流。
陈国庆：各位来宾，女士们、先生们大家好！我叫陈国庆是北大国际MBA的学员，来自三和集团，今天我谈的是领导力在中日合资企业里面的应用。首先我感谢北大国际MBA给我这次机会，可以在这里听各位大师的演讲和让我在这里演讲。我先把我的经历讲一下，我是18年前的昨天，由北京坐国航的飞机到了日本在东京的成田机场下飞机，是1月7日，那是什么日子？正好是日本老天皇那天去世了。所以我的经历很好记，正好到昨天为止是18年，我和日本是一个剪不断理还乱的时间，正好是18年。今天从三个方面讲一下，第一个是三和集团到底是干什么的，还有中日管理背景的比较，第三个就是领导力在我们三和集团的应用情况。
首先我个人18年之前到了日本，到了日本以后，在日本松下公司、丰田公司、雅马哈公司等等待过，在汽车和电子的公司都待过，在汽车公司的时间比较长，我89年回来的，回来之后就开始做企业，主要是做咨询业。这期间和日本很多汽车行业的专家有过接触，特别是在1997年，陪本田公司的厂长在中国转了大半年，给中国的汽车和摩托车企业做指导和管理。和汽车除了丰田之外，本田汽车的经验我也接触过，特别是和本田汽车的厂长接触这半年受益匪浅。我们三和企业主要是模具制造、汽车部件制造、软件设计开发、数码影像、教育、人才派遣、国际贸易等等，我们现在主要是和雅马哈公司的一个子公司合作，他们一块是搞乐器的，一块就是发动机，我们合作的主要是雅马哈发动机这一块。
雅马哈发动机一个是做摩托车，这个是他的主业，再就是做高尔夫车、雪地车等等，再就是汽车这方面，主要是发动机的零部件和汽车的覆盖件，例如保险杠等等的部件。我们的合资公司在中国是什么呢？合资公司也是给丰田公司、本田公司、通用公司做一些模具的制造。
现在我讲一下我们合资企业的背景，为什么要合资？5年之前雅马哈公司在中国转了5年，之后找到我说要跟我建模具厂，当时他的目的也是非常清楚的，第一个是要追求廉价的成本，因为在日本做模具行业成本特别高。日本模具行业的技术工人的工资高出普通工人的1倍，所以这个成本在日本承受不了，所以找到我。但是我为什么和雅马哈合资呢？我是想通过和雅马哈合资想吸收日本特别是雅马哈公司的经验，包括丰田公司很多的成品发动机都在雅马哈生产，丰田公司也占雅马哈公司的股份50%，搞了合资对于我有不利，什么不利呢？一个是文化背景的差异，一个是雇佣关系的差异。先讲一下雇佣关系的差异，日本的员工是终身雇佣制，进去一个员工基本上是不会解雇的，是一生都在里面工作。但是在我们中国出去你有技术，公司想用你，是一个双向选择，对于我们来说是一个挑战。再就是文化背景的差异。在我们那边有一个工作5年的日本副总，他刚到中国来的时候，我们的模具工厂山东的烟台，我们知道那里是一个非常美丽的海滨城市，他一到烟台觉得这么漂亮，后来他说这么漂亮的城市汽车不按照规矩走，行人不按照规矩走，看到红灯也不管，在没有斑马线的地方也过马路。为什么？我说这就是中国，不然的话你们不会过来的，这个现实你必须接受。第二个我教给你怎么过马路，你要学我们当地人，一个是胆子大，第二个要随大流，你自己千万不要过马路，而且中国的马路跟日本的马路是反的，所以在中国过马路首先你要看左边，过了一半再看右边。可是他说，如果在我们日本就不这样了，其实在日本我也亲身体会过，包括各位可能去过日本，在日本像丰田公司和本田那种大公司里面，按照我们中国人的话讲就是脑子不好的精神病，他们在公司里面，有一个十字路口，在路口，他突然停了一下不走了，然后用手左点一下右点一下，再向前点一下，然后再走。在日本有一次大阪出了事故，是驾驶员没有确认道路，所以整辆车颠覆了。现在在日本驾驶员不单是用手点，而且还说话，说“OK”，像机器人一样。日本人虽然是受中国文化的影响，但是你去了之后完全是两个不同的民族和不同文化和性格的人。所以我在这种背景下，我的身份比较特殊，我是老板，我在合资企业我占49%，雅马哈占51%，第二我又是管理者，我要管理这个企业，还有就是中方的员工，我不想让我的员工变成只会拼命赚钱的机器人。这样怎么办？我有一套方法，什么方法呢？第一个就是说我们的企业虽然是合资企业，我既要吸收日本的先进经验，我又要让我们的员工感到满足，企业的初期基本上就是评价好、坏、是、不是，后来我们发现这样的模式不行，是不是我们可以创造简单可行的方法？山东的武术比较厉害，烟台又是螳螂拳的发源地之一，我说能不能把复杂的事情做成简单的？比如说用123或者是ABC概括。
企业从经营计划方面有中期、长期等等，那么人才管理这方面，还有绩效评估和激励方面，是不是也能产生非常复杂的东西变成简单的，就ABC三种人打出去，看他躺下还是骨折了还是休克了，根据这个结果进行下一步，这是比较切实可行的。如果你总是互动也没有结果，主要是打三拳就有结果了，再进行评估会比较好。
这个目的会非常清楚，我们的三步第一个是把繁杂的事情简化掉，第二是把简化的事情做成标准，这个是我采用日本的方法，特别细。既然是做成了标准就要特别细。第三步是按照标准把事情做彻底。
下面我主要讲我们公司在人的方法怎么按照ABC来打这三拳进行管理的。首先我们公司把人分成ABC三类，第一类是高层管理人员，第二类是部门的主管和技术骨干，第三类就是普通员工。首先员工不让他们变成赚钱的机器，让他们很好地成长，所以我们要让他们学习，第一个是高层管理人员要以管理为主，我在北大学习了MBA课程，我也要让他们学习，然后我们一起讨论，让他们写读后感。因为我们的高层可以接受得了，而且我们高层的管理人员加我是9个人，我说你们是八大金刚，加我是9个人。我们有一个制度，每个月有一个学习会，我在北大国际MBA学习的东西，我也要让他们学习，在每月的某一天我请大伙吃饭，一边吃饭一边谈他们的体会，让他们甩开平常的繁杂事务。对于部门的经过和技术骨干让他们开会进行交流，第三个就是普通员工的技能提高。让他们不但可以赚到钱，也可以有一些技术的提高。我们每3个月对员工进行考评，而且我们鼓励大家参加国家的技术考评，而且公司给你出钱拿国家的资格。
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