是致力于个人的成功或伟大，还是致力于企业的持续或伟大。
中国改革开放20多年，造就了一批优秀的企业家，李东生无疑就是其中之一。与他同时代的，有像柳传志、张瑞敏、王石这样的成功者，还有晚一些的如张朝阳、王文京、马云等新锐。
以我个人的观点，我觉得中国现有的企业家，不管是八十年代创业还是九十年代创业起家的，目前都可以简单划分成两个阵营: 关注李东生变革过程并认真从中获取经验与教训的，与对李东生的失败幸灾乐祸的。这两个阵营也恰好印证了中国领头的一批企业家的心态: 是致力于个人的成功或伟大，还是致力于企业的持续或伟大。
为什么这么说？道理很简单，当李东生决定并购汤姆逊的时候，我相信他不会不知道另一种选择，那就是像联想一样成立一个TCL房地产公司，像美的一样进军汽车，或者更保险的如长虹、康佳、创维那样做拼成本的出口生意。如果那样，我相信今天的李东生个人仍然保持着自己的成功态势，风光无限。但今天的李东生又如何呢？
“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生自己评价并购汤姆逊的日子，“做了10多年企业，一直是赢利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”
两相比较，李东生后悔吗？2006年6月，李东生用一篇《鹰的重生》回答了这个问题。鹰是世界上寿命最长的鸟类之一，但在40岁时，却要经历十分痛苦的重生过程——150天漫长的蜕变，它要用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新的喙长出来，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月！
在这里，李东生无疑是想用鹰的故事比喻他与TCL的重生：TCL不是不想成功，而是懂得今天的成功道路必须改变，“任何一家成功的电子企业都是全球化的，没有哪一家可以偏安一隅就能成功”。所以，李东生与TCL宁愿忍受蜕变的痛苦，也要“鹰之重生”。
我不知道那些仍然依靠“偏安一隅”过着赢利生活的公司，看到TCL这一蜕变过程会如何想，是设身处地的反省，还是幸灾乐祸的窃喜？这就是我为什么说，中国这批优秀的企业家，在这一现象前分成了两个阵营：与李东生一起反省做企业道理的阵营与幸灾乐祸的阵营。
当然，如果我们简单地赞颂李东生国际化并购本身，把走出国门并购跨国公司等同于“革命派”，反之就是“反革命”，那就太弱智了。就国际化本身而言，李东生并购汤姆逊的时机是不是合适，过程是不是理性，从现在看自然是毛病多多。但如果我们放到一个百年基业的角度，看世界上那些一流公司的成长历程，发现他们的“生意”也很难说都是在“时机合适”、“足够理性”下的产物。相反，很多倒是看起明明不理性的行为，后来也一样成功。上世纪五六十年代IBM用全部家当投资“大型计算机”就足够理性吗？索尼当年并购哥伦比亚广播公司，不是被商学院当成典型的战略失误案例吗？但现在看又如何？
所以，一个立志百年的公司在奋斗历程中如何超越自我，可能比某个时段的盈亏更有价值得多。我之所以呼吁中国企业家集体关注TCL，关注李东生，也是从这种角度出发，目的是想提醒我们，TCL与李东生所面临的问题，事实上是这一代企业共同面临的问题。这些问题代表了中国第一代优秀企业与企业家如何自我超越，然而却由于自身的局限性显得矛盾重重的过程。只不过TCL与李东生可能扮演着一个“先锋或先烈”的角色。唯其如此，我们才要更加关注TCL与李东生的所思、所想与所为。
一句话，我建议每一位胸怀大志的企业家，都应当问自己：如果我是李东生，我如何解决发展中的问题？李东生是如何解决的？我又如何解决？
被时代追赶，你失去的只是枷锁
从这样一个角度，我们至少可以提出三个问题：
第一个角度是李东生在并购前后的转变。如果我们把这个个案放到时代背景下，那么，我们就会发现国际并购给李东生带来的冲击，是中国企业国际化、正规化、持续化道路上的一笔财富。
第二个角度是李东生与同时代企业家的比较：使你痛苦者，必使你强大；反过来，没有这种痛苦，又如何有真正的强大？
第三个角度是李东生与国际一流企业家的比较：我是谁？我又应当是谁？事实上，你是谁并不重要，如果你肩负着中国企业走向世界、中国企业建立百年老店基业的历史使命，那么，你应当是谁就很重要了。
什么样的力量能够使李东生让吴士宏回来，而让一批优秀的老将离开？什么样的力量能够让李东生把电脑和多元化做减法？回答是，真正的市场经济与国际化！
限于篇幅，我在这里无法完全展开。就我个人的体会而言，我觉得这一过程中最重要的关注点，可能要放到TCL与李东生身上折射出的时代性上。我们需要反问自己：什么是真正的战略性增长？什么是机会型增长？其实早在1990年代后期，李东生就已经在TCL做战略转型：从“机会增长型”增长转移到“战略增长型”增长。但在中国经济高速增长的时候，在中国的消费者急切地实现消费现代化的时候，中国经济本身就是一个机会型的增长，你要TCL像万科那样对自己“颠覆”，那不是TCL与李东生的性格。这时候，TCL不去学联想做房地产，不去学美的做汽车，就已经是最大的战略了。
但并购后的TCL终于面临了真正的战略性增长问题: 关键是人，或者说团队才是经营公司最核心的资源。在公司需要集约经营、需要以客户为中心的透明文化时，李东生终于体验到了什么叫“管理失控”。
所以，在最近李东生向全TCL公开关于自己的“三大管理失误”中，基本上全部是关于人的问题：
