——专访巴西航空工业公司CEO莫里西奥·博泰罗与继任CEO弗雷德里克·科拉多
长相酷似巴西的“平民总统”卢拉，但笑称自己并无意竞选总统一职的巴西航空工业公司CEO莫里西奥·博泰罗，被认为是巴西最为成功的企业家之一。自1995年接任巴西航空工业公司CEO以来，他带领公司进行重组，将以满足客户为核心的全新企业文化引入公司，使巴西航空工业公司年营业额达到38亿美元，净收入3.9亿美元，并一举超过加拿大庞巴迪成为世界第三大商用飞机制造商。今年4月23日即将卸任的博泰罗，在离任前带着即将上任的新CEO弗雷德里克·科拉多一行，来到中国这个巴西航空工业公司最为看重的市场，向中国客户以及合作伙伴表达了“南美雄鹰”继续深化与中国航空制造业的合作、最终实现共进双赢长远目标的良好意愿。3月28日，莫里西奥·博泰罗和弗雷德里克·科拉多这新老两位CEO接受了《商务周刊》的专访，为中国大飞机项目的市场策略提出了自己的建议。
《商务周刊》：1990年代初期，巴西航空工业公司处境十分艰难，您临危受命，将企业的发展思维由以工程和技术为中心转变为以市场为中心，制定了正确的产品战略，用ERJ和E-JET系列飞机为巴西航空工业公司寻找到一片蓝海。现在中国政府已经决定重启大飞机项目，您有哪些好的经验可以与中国分享？
莫里西奥·博泰罗：首先我想说的是，对于中国建造自己的大飞机，从技术、工艺等方面来说，我丝毫不怀疑我的中国同行们具备这种能力。对于中国这样一个令人尊敬的国家，我们相信，中国的勇气和决心以及技术储备将使你们可以达到任何你们所要决心达到的目标。
我们非常尊重和理解中国政府做出发展自己大飞机项目的决定。但是众所周知，目前中国市场已经拥有了波音和空客这两个世界上最为强大的供应商。拥有很好的伙伴是非常必要的，与此同时，如何在市场竞争中有效的应对这些伙伴也是非常关键的。尤其是当拥有像波音和空客这样两家非常强大、富有经验并占领市场多年的供应商时，如果我们能做的只是提供给客户和他们一样好的产品，对于后来者来说，想要渗透这个他们已经深耕多年的市场无疑是困难的，因为壁垒已经很高了。但是反过来说，如果后来者在技术上能够有重大突破，情况当然就会不一样。不过对于这个问题又必须非常谨慎和小心，而且技术问题也是非常敏感的，所以说如何找到突破口非常关键。
此外，如何更好地满足客户需求，以及其他一系列配套设施的建设，包括飞机零部件的分包、物流的保障等因素，都是应当重视并应解决好的问题。对巴西航空工业公司来说，保证我们业务成功的五个最重要的因素是：高科技、高素质的人才、全球化的视野、密集型资金的投入以及高度的灵活性。但是所有的这一切都是以市场需求为指挥棒，可以说市场需求和客户满意是我们企业行为的核心。我们的复苏在很大程度上也要归结于公司管理层所采取的将公司的核心力量与市场需求信号相结合这一基本策略。
《商务周刊》：您提到市场比产品更重要，中国过去一直采取的是“两条腿”的战略，包括和巴西航空工业公司的合作。您认为是应该首先找到波音和空客的空白点切入市场，抢占支线航空的市场之后再建造大型飞机，还是应该二者齐头并进？巴西有哪些经验值得中国借鉴来找准市场的空白点，从而发展自己的大飞机？
莫里西奥·博泰罗：我们不能忽视的一个现实是，航空领域的竞争是非常严峻和残酷的。每个参与者需要考虑到市场重点、成本以及来自各方面的要求，所以在整个航空运输网络中，如何提供一个合适的机型，对于一个公司取得成功以及赢利是非常关键的。如果你提供的机型承载率大于需求，作为一家航空公司注定是会亏损的，但是如果你提供的机型承载率小于市场需求，反过来也会对公司造成损害，因为这就会给你的竞争对手留出机会。所以整个运输网络的格局和提供什么样合适的机型需要非常理智的考虑。巴西航空工业公司在整个航空市场所扮演的角色绝不同于波音和空客。巴西的国土面积不算小，但是在国内支线航空领域若使用大型飞机来运营，航空公司肯定无法承受这种成本。这个道理对于中国来说也是一样，所以中国的决策者在制定发展战略时，也应该考虑到这些问题。这个问题跟技术已经无关了，重要的是战略考量。
《商务周刊》：目前中国打算通过自主创新和集成创新来发展自己的大飞机，而且很可能借鉴贵公司的“全球配套”模式。我们该怎样来理解这种“以我为主”的全球配套模式对民机制造行业的作用？
弗雷德里克·科拉多：从巴西航空工业公司的经验来看，有四点是非常重要的：第一要有正确的方针；第二是要有执行方针的连贯性；第三要有国际合作；第四是全球化的市场运作。打个比方来说，我们是楼房设计师，不负责具体建造和材料的提供，这里强调的是一种总体协调能力。巴西航空工业公司在发展过程中一直提倡“风险共担”理念，即我们的研发费用至少1/3要由风险共担伙伴来承担，而他们因此将负责研制、生产并提供完整的系统和主要组合件。这项发展策略不仅为巴西航空工业公司减少了研发成本和风险，同时由于减少了供应商的数量和简化了后勤管理，使公司得以集中精力去做能够做得更好的事情，譬如设计、总装、市场和为出厂的飞机提供服务等。对于航空制造这个行业来说，完全的独立自主开发是不现实的。航空工业平台做得越大，才会越安全、越扎实，如果只局限在本国市场，就难以有大作为。
《商务周刊》：人们在总结巴西航空工业公司的成功经验时，常常会提到私有化后的巴西航空工业公司变成了一家国际性混合控股公司，这使得它有了高效的决策机制和对市场需求的敏感反应。现在中国也要成立一家股份公司来发展自己的大型客机，而且中国政府特别强调对这个公司要进行体制创新。在您看来，中国的大型股份公司可以有哪些体制上的创新？
