事实上，不论是国投成立之初接手6家国家专业投资公司资产进行改造，还是此后在资源和基础性行业上的投资，国投一直的使命就是“保值增值”和“履行国有资产的出资人代表的职责”。国务院在当时的批复中指出，国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构。
在此背景下，当时刚履新的王会生，首要任务就是“政府公关”，让国资委等部委认可国投作为第二层次——国家投资控股公司的组织结构和发展模式。为此，国投公司2003年7月赶制了一份19页的汇报材料，内部称之为“黄皮本”，给国资委各部门发送，同时也抄送国家发改委、财政部等政府部门，向他们介绍公司9年工作的体会和未来的发展设想。
令王会生略感意外的是，国资委等部委很快就肯定了国投在这些方面的工作，特别是探索和完善投资控股公司这种发展模式。一位国资委副主任在听完国投的汇报后说：“你们就是一个小国资委，职责任务和我们是一样的。你们就是我们正在寻找的第二个层次。”
实际上，对国资委这个“第一层次”来说，从事的国有经济营运是宏观层面的，目标的实现要靠在市场竞争中微观层面的国有资本经营行为来完成，这些具体的资本经营行为不可能由国资委去操作，只能通过具体的市场主体来完成。
为此，2003年8月，国资委研究中心同国家开发投资公司组成课题组，并邀请国资委有关司局专家就“新体制下国有投资控股公司的运作模式”开展了深入的课题研究。该课题成为了国资委成立第一年的重点研究课题。
一年之后，也就是2004年9月，以国资委研究中心主任王忠明为组长的课题组在一份长达276页的课题总结报告中指出，“国有投资控股公司在国有经济战略调整中所处的地位，与国有产业控股公司的不同点在于，它涉足的领域相对较宽，而不局限于某一个具体的产业，而且具有阶段性持股的资产流动性特征。”
报告认为，“正由于投资控股公司具有这种有别于产业集团，涉足领域更宽，更具有灵活性和对产业发展的敏感嗅觉以及资本经营的娴熟技艺，同产业集团比，更适合于作为新体制的‘载体’，担纲国有资产布局和结构调整的具体运作。”
课题组上述的评价实际上改变了国有投资控股公司在整个国资管理体系中的地位。黄新民说：“过去由于我国长期处于计划经济体制，国有经济的主要实现形式是以生产人民生活必需品的生产型企业，而投资型控股公司由于不具体生产某个产品，所以一直不被人们看好，始终处于国有经济填平补齐的‘边缘化’地位。”
现在，新型国有资产管理体制将国有资产管理提升到国有经济营运的高级阶段。因此他认为，具有长期从事国有资产经营运作职能的国有投资控股公司，实际上已经成为一种更高层次的国有经济实现形式。
“淡马锡”中国化
其实不论主管机构的变化更替，2002年科尔尼公司给他们提供淡马锡模式，就坚定了国投的决心。
新加坡淡马锡控股公司是世界上典型的国有控股公司，成立于1974年，是新加坡财政部的全资注册公司，直接向财政部负责。淡马锡公司直接参股的国联企业23家，业务涉及电力、电信、传媒、交通等各类基础设施，其中14家企业是淡马锡公司的独资子公司，7家是上市公司。这些公司又分别通过投资建立各自的子公司、孙公司，如果包括所有的下属企业，淡马锡共有2000家企业之多。
王会生告诉记者，他十分认同淡马锡在投资管理上的架构，“淡马锡通过控股上市公司管理着550亿美元的市场资本化资金，而每年的经营费用不到3000万美元，证券代管部更是仅有区区53名工作人员。”
而且，拥有100%所有权的新加坡财政部并不直接干预淡马锡的日常经营。财政部任命淡马锡董事会的主席和董事，淡马锡每年提交经审计的财务报告供财政部审阅，财政部部长时常召集与淡马锡或其管理的相关联的公司的会议，讨论公司的绩效和计划。除此之外，财政部只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时才参与进来。
不过王会生也认为，淡马锡不可能原封不动地搬到中国来。他分析说，新加坡是小国，中国是大国，小国可以用一个控股公司把国有资产做起来，但大国不行。如果把国资委称为淡马锡的话，那么中国在一个公司下，把所有企业都放进来，就没有竞争可言了，“所以中国不能只有一个淡马锡，应该是有若干个淡马锡”。
“我们学习的是人家的管理模式。”王会生在公司的内部会议上说，“淡马锡实际上是一个较小的控股公司控制了若干个产业，这些产业全是由一个个上市公司为主体的。平时就是在经营，在取得效益，在需要的时候，就把它卖掉，拿到的钱，再投资其他，这种运作模式跟国投公司是一致的。”
实际上，也只有这样的定位才能彰显国投公司在国资体系中的独特的地位。因为在国资委管辖的180多家中央大型企业中，第一类是以产品为经营目标的控股公司，叫产业控股公司，像中石油、中石化和电信、国电等；第二类就是投资控股公司，国家开发投资公司是其中最大的一家。
“如果我们与中央产业投资公司去竞争，是没有地位的。”王会生认为，“按照国资委的要求，中央产业投资公司经过3-5年，有30到50家是能够进入世界500强的。国投在哪个具体的产业上，怎么努力也做不了排头兵，但作为国家投资控股公司，我们的独特作用却是产业公司所不可比拟的。”
王会生所说的独特作用是，“我们不经营具体的产品，而经营的是股权，即通过投资拥有股权，然后通过经营提升企业价值，通过资本经营使资产变成资本，实现国有资本的最大增值。”
事实上，国投公司正是基于这样的理念，经过多年的集中和退出，从成立时的20多个行业，集中到现在只有电力、煤炭、港航、化肥、汽车零部件、高科技产业化等6个主要行业，已经向国人展示其“阶段性持股”资本经营和资产调整的独特魅力。“这实际上是模式的胜出。”王会生说。
正因如此，国资委研究中心报告为决策层提出了5大建议：给予国有投资控股公司充分的产权处置功能；给予国有投资控股公司更大的投资决策权限；为国有投资控股公司的投融结合经营创造条件；完善国有投资控股公司开展资本经营的外部环境；培育1－2家国有投资控股公司，协助国资委从事国有经济营运。
这5大建议为国投的未来提供了丰富的想像力，王会生把这些想像力变成了他的“四位一体”战略业务发展框架，以实业投资、金融服务、资产管理和中介咨询等业务功能相互依托，互为融通，实现四者有机、高效地运营。
按照国投今年的新规划，“5年后公司资产规模将由2002年底的733亿元增长到1100亿元，10年后达到2200亿元，资产翻两番。”陈苏刚说，到那时，“国投才是我们理想中的‘淡马锡’”。
