子里，本田是一家叛逆、另类的公司。它不愿随波逐流，不屑于过分理智地踩市场第二落点以图稳妥。不过，它所取得的成功却丝毫不逊色于与其性格迥异的丰田。2002年至今，本田的营业收入约增长了40%。不仅如此，其7.3%%—9.1%的营业利润率在汽车行业也并不多见。该公司今年1月30日公布的报告显示，2007年其全球产销量双双创下新记录，其中汽车销量达到376.7万辆，摩托车销量达1347.6万辆，同比增长率分别为6%和7%。
精益生产模式以及持续改进的精神被认为是丰田成功的关键，那么，本田成功的深层因素又是什么呢？

    从最佳的路线爬山

    应该说，同样受戴明管理思想影响至深的本田与丰田还是不乏相似之处的，但在很多方面二者可谓各有千秋。与丰田的老成持重不同，本田的个性很强。有人形容说，它不是那种老老实实一步一步往山上爬的公司，而是喜欢寻找最佳的登山路线。

    本田的个性一方面是受其创始人本田宗一郎的影响，另一方面也与其成长环境有关。在日本几大汽车巨头中，本田是最晚涉足这一行业的，而当时它在人力、资金等方面都不如对手——如果走常规发展道路，它很难实现超越。因此，本田从一开始就决定另辟蹊径。

    在强手如林的北美市场，本田的特立独行表现得尤为明显。当其他汽车公司都竞相发展皮卡和SUV时，本田冷眼旁观，拒绝开发V-8发动机或传统的框架车身轻型卡车；当其他公司都趁低油价而开发大功率汽车时，本田同样不为所动，依然坚持其一贯的理念，致力于开发体积更小、效率更高的四缸和六缸发动机；而当大多数汽车公司都不愿开发内燃发动机替代产品时，本田则全力以赴率先投入进去，进行清洁柴油机和氢动力等替代产品的研究……

    本田这种独特的性格反映在了生产、研发等诸多方面。虽然人们没有用“本田系统”或“本田模式”这样的字眼来加以描述，但它们的确带有较为明显的本田色彩。

    像丰田一样，本田也有自己独特的生产系统，其核心思想就是以最少的资源实现最高的效率。本田很重视冲压和制模工作（如喷铸和压铸），因为它认为在日本这样一个资源匮乏的国家，浪费大量原材料的企业是不会成功的。也正因如此，与许多公司努力通过简化和分解流程以促进流程标准化不同，本田反其道而行之，通过将尽可能多的任务集中到一个流程之中，从而实现生产线的精简以及部件的一体化。这不仅有助于更有效地利用资源，而且也有利于产品的运输。

    本田的车型战略也与其生产系统相适应。与其他汽车公司尤其是美国汽车公司相比，本田的车型明显较少。在相当长时期内，本田在其主打市场北美主要依赖于雅阁和思域，这两款车曾占本田在美销量的一半以上。目前，本田在美国的车型数量为15种，而丰田为28种。这种策略不仅有利于提高营销的有效性，而且有利于挖掘生产方面的潜力。

    在尽量保持车型数量精简的同时，本田使用同样的基本设计来设计其多数车型，目的是降低零部件差异性，并减少供应商数量和生产线数量。生产线数量得以减少的前提之一是生产弹性的提高。据悉，多年之前本田就已实现一条装配线生产8种不同车型。以雅阁为例，早在1997年本田就实现了一个平台5条生产线，而且可根据不同市场进行调整。

    流程的标准化也有利于生产的高效和弹性。本田在其工厂实行全球标准化车间。目前，本田所有思域生产厂均已采取标准化流程，只要某个工厂存在独特的生产，这些非标准的工序就会被撤离主生产线，转移到副装配线区。

    本田的生产技术为它赢得了尊重，包括在孕育了福特大规模生产模式的美国。1982年11月1日，本田在美国生产的首辆雅阁下线。现在，这辆牌号为“USA 001”的银灰色轿车被摆放在亨利·福特博物馆中。有美国管理学者指出，这辆车的生产堪称美国制造的一个转折点。

    应该说本田的生产与丰田很多方面是异曲同工的，不过，在某些细节上两者还是有显著不同：丰田往往给人一种严谨缜密的印象，而本田表现出来的更多是大胆。比如，本田曾经使用一个新的产品开发中心来开发一款新车，而且还使用新的生产系统进行生产。这种有相当风险的做法是多数汽车公司不愿贸然一试的。当然，本田也因此享受到了成功的快乐。目前，这款车在12个国家生产，而且在其最重要市场美国是最畅销的汽车。

    谋求与供应商双赢

    一位研究本田的管理学者将本田的模式归纳为BP模式，即最好的定位、最高的生产率、最优的产品、最合适的价格、最好的合作伙伴。其中，与供应商建立良好的双赢合作关系不仅被认为是除生产方式之外事关本田成功的重要因素，而且也是本田生产系统得以良好运转的坚实基础。

    早在1980年代，美国汽车制造商就开始学习日本汽车公司在生产方面的经验，但迄今美国三大汽车巨头依旧问题重重。美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院供应链管理教授托马斯·崔（Thomas Choi），花了将近20年时间对本田和丰田的供应链进行研究。他指出，之所以会出现上述情况，很重要的原因就在于美国汽车公司不善于处理与供应商的关系。

    至少在3年之前，本田大约70%—80%的制造成本就决定于供应商，供应商对于本田制造的重要性可想而知。通过发展与供应商的密切关系，本田不仅得以在维持产品质量的同时有效降低成本（本田雅阁许多削减成本的意见都是供应商提出来的），而且还可以缩短生产时间，加快新产品推出步伐。

    本田与供应商的关系概括起来就是携手共赢。其主要做法包括：与供应商联手共同改进，互相学习；有选择性地加强信息共享；提高供应商的技术能力; 对供应商进行督导; 将供应商之间的敌对变成机会；了解供应商的运作，与供应商共同创新等。

    本田的供应商由多级构成。一级供应商与更小的、低一级的供应商一起根据本田的要求生产零部件。供应商分级制不仅能保护本田避免供应意外，而且也为二者发展长期而密切的合作关系创造了条件。