康培凯还是相当清醒的。他很清楚，过去只能代表过去。
当蜕皮的蛇，不当重生的鹰
在进行业务调整的同时，康培凯也在着手调整诺基亚的“上层建筑”，以避免它成为生产力发展的阻碍。
6月20日，诺基亚宣布从2008年1月起对其组织结构进行重组，使其能适应移动通信与互联网融合的趋势。诺基亚将以三大部门取代原来的事业部和横向组织。
在其三个部门中，设备部门负责硬件设备的开发; 服务和软件部门负责提供消费者互联网服务、企业解决方案及软件；市场部门负责管理诺基亚的供应链、销售渠道和营销活动。诺基亚还将设置首席发展官一职，由前企业事业部副总裁担任，其职责是为三个部门之间的跨部门一体化提供业务支持，进一步精简其供应链和财务报告体系。
2000年以来，诺基亚已对其组织结构进行过三次大重组。2002年，诺基亚将其移动电话部分成9个小的独立业务部门。每个业务部门都可通过诺基亚的中心研究试验室获得基础技术和产品设计，并将最终产品交给一个共同的运营和物流事业部统一销售。但每个部门都是独立的盈亏中心，有权力创造自己的商业模式，进行自己的高级研发和营销，并制订自己的产品开发规划。
上述结构的优点是有利于鼓励各部门的创新主动性，但在加强跨部门之间协作方面的弱点也很明显，而融合的趋势又对企业内的协作提出了特别的要求。在这种背景下，2004年，诺基亚进行了一次重大结构重组，将其业务分成四大事业部，即移动电话（包括无线话音和数据服务）、多媒体（包括家庭卫星系统以及移动游戏机等）、网络设备（包括运营商网络中使用的无线交换机和传输设备等）以及企业解决方案部（包括针对企业的无线系统等）。
与西门子的通讯集团合并组建合资公司表明，移动电信网络设备业务已不再是诺基亚的发展重点。显然，继续保留原有的组织结构不仅无法适应诺基亚的新现实，也不利于它向服务的战略性转型。在明年实施的结构中，服务和软件业务将成为独立的业务部门。更早之前，诺基亚已于去年3月份开始对其设计部门进行整合，成立一个单一的设计部门，负责诺基亚全部的设计流程——从战略到提出概念，再到产品开发。
诺基亚表示，新的组织结构将使它能以更高的效率管理其设备业务，加快新产品推向市场的速度，并提高营销和生产效率。康培凯则声称，这次重组将使诺基亚与其他解决方案提供商区别开来。
6年之内进行3次重大结构重组，而且是在公司基本面良好的情况下进行，这其实也反映出诺基亚不断通过主动调整以保持肌体活力的思想。就像芬兰传统桑拿浴一样，通过树枝的轻轻抽打，促进血液循环。
不少企业往往是等到危机四起才进行调整，比如今年8月5日本刊封面故事《李东生的舍与得》中所叙述的TCL正在发生的蜕变——李东生称之为“鹰之重生”。然而，正如李东生所言，鹰的重生是极其痛苦的，它必须首先用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来，再用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉。等到新的趾甲长出来后，再用爪把身上的羽毛一根一根拔掉。这个蜕变过程不仅漫长，而且要付出流血的代价。TCL付出了代价，摩托罗拉也付出了代价，爱立信也曾经为此付出过代价。显然，诺基亚不希望做这样的鹰，它宁可像蛇那样不断褪去身上的旧皮，以未雨绸缪地实现充满活力的成长。
一家古老公司的复原力
诺基亚是一家再生能力很强的公司。该公司的历史最早可上溯至1865年，那时它是芬兰南部小镇的一家木材加工厂，后来其业务扩大到橡胶、制靴、电缆及电话线等。1960年初，诺基亚开始涉足无线电话，最终它把宝押在手机上。这样的发展历程，在一个侧面体现出了诺基亚的复原和再生能力。
当然，这并不意味着它的发展道路是平坦的。1990年，诺基亚也曾陷入财务困境。当时诺基亚管理层考虑出售其移动电话业务以削减成本。所幸的是，他们给了一个名叫奥利拉的年轻经理6个月时间来决定是否保留该业务。4个月后，奥利拉做出了诺基亚历史上最伟大的决定之一。
这之后，诺基亚也遭受过不少挫折。1995年，由于发展过快，诺基亚的生产系统几乎崩溃。2003年底到2004年，诺基亚因未能及时推出翻盖手机和彩屏手机而导致市场份额显著下滑。
不过，这家公司表现出了一种令人难以置信的弹性。在1995年的那场生产系统危机之后，诺基亚对其供应链进行了重大改革，打造出了一条能经受住考验的供应链。2000年，诺基亚的供应商飞利浦电子公司的一个半导体生产厂发生火灾，导致该厂向诺基亚和爱立信等主要手机厂商的供货中断。在这次危机中，诺基亚和爱立信都失去了供应链中的一个重要链条。诺基亚的反应不仅迅速而且非常灵活，其业务基本上没有受到冲击，而爱立信的手机业务则因此而巨亏。
这种复原力同样也体现在2004年诺基亚遭遇市场寒流时的反应上。那次暂时的挫折不仅促成了诺基亚的结构重组，也坚定了奥利拉急流勇退的决心。
与奥利拉一样，康培凯在诺基亚也是少年得志。1990年，36岁的康培凯被任命为诺基亚首席财务官。这是一个相当大的挑战，不仅因为康培凯太年轻，而且当时正值诺基亚的艰难时期，康培凯学的又不是财务专业，而是法律专业。为解决诺基亚的财务困难，康培凯不得不多次飞往苏黎世、法兰克福、东京和伦敦，努力说服对诺基亚心存疑虑的银行给诺基亚提供贷款。这个经历对康培凯影响至深。他因此认识到，即使是财务状况良好，也必须时刻保持清醒头脑。
康培凯强调，谦虚不仅是领导人的重要品质，也应该是企业的重要品质，诺基亚若想继续保持成功，就必须善于倾听包括顾客在内的外部意见。他还进一步指出，在移动与互联网融合的过程中，存在诸多不确定因素，因此诺基亚不能过于自信地以为自己的预测是最佳的。他说：“诺基亚已经意识到，自己不一定具备新形势下所需的所有条件或经验。”
