董海洋：不是冒险。一个产品按照营销的步骤来说都需要一个“STP”的过程。所谓S就是市场细分(Segmentation)，包括年龄、性别、教育程度和收入等等；T是目标市场(Targeting)，P是定位(Positioning)，即找到你的客户群，根据他们的需求进行一个定位。这其实是一个传播过程。用户是多元化的，你不能依靠一个定义覆盖所有的人，我们只能选择主流性的用户。
丰田汽车有一个调查部，在中国有很多合作伙伴，每年要例行开展一次大规模的调研。调研项目非常细致，主要是侧重在消费者需求变化方面，包括品牌、对技术的需求、消费者消费行为变化等等，也包含有中国的经济增长、中国消费者的收入变化和基尼系数等宏观指数。结论大部分都是实证性的。
《商务周刊》：在卡罗拉上市前后，许多企业纷纷在调整自己的市场价格。一汽丰田的价格体系一直相对稳定，以花冠为例，2006年中国汽车市场的价格战比2005年更为激烈，但在2004年年底调整了价格的花冠却两年没有再进行价格调整。此次推出的新车型是否会延续这一策略？
董海洋：根据我们的调查，今年1—5月经销店的实际销售价格，中级车下降了7.4%，高端车是呈上升趋势，而Small-Low和Small-High两种车的价格和去年同期相比差距很小。
新品上市的价格制订是非常重要的一个环节。我们考虑了很多因素，除了商品的梯度、技术含量、目标消费群的消费能力，也包括市场竞争对手的标牌价和成交价。一汽丰田一直在强调商品的价值，在价格方面希望给用户一种信赖感，我们在新车型的价格定制上也是秉承这样的传统。我非常坚信这个产品在未来的几年里都应该是非常具有竞争力的。中国的市场不是今年才发生了这样的降价，而是从2002年以来一直如此，我们已经习惯于在波涛汹涌的河流里游泳。
《商务周刊》：据我们所知，一汽丰田刚刚对经销店进行了有史以来要求最严格、周期最长的产品销售培训。与以往的新车上市相比，这次培训有哪些针对性的内容？从2005年年初开始，一汽丰田重新设立机构，原来的经销商管理部改名为经销商支援部，这种新的经销商体系对这次的新车上市发挥了多大作用？
董海洋：我们每一次培训都是认认真真在做，培训内容是商品的卖点、特性、优势，以及这些变化能给新车带来哪些好处和利益。以往，我们针对新威驰培训的时候就是换一个发动机，培训时间比较短。这一次由于新卡罗拉上市，要培训的内容很多，包括底盘、发动机、变速箱方面的变化都要进行培训，所以周期被拉长了。而且，这一次也像以往一样，有很严格的考试。
我们支援体系里有很大一部分是解决资源分配的问题。新车下线资源紧俏，谁都想要车，过去销售过的车型可以根据库存、交期等历史数据进行分配，新车怎么办？最早是订单式，即经销店订多少厂商发多少，后来发现车好销的时候有些经销店会虚报订单，我们就发明了订单确认的办法。但这种配车方式也会有不足之处，所以，这一次我们建立了新的体系，叫E&T，即按照在库水平配置。全国经销店的在库水平保持一致，以0.1的库存系数为例，一个月卖100台车留10台库存，然后根据其库存水平，比如卖了20台车，就配两台车。这样用户到哪家经销店取车的交期都一样。在国内我们这一套配车体系是最好的，这一点上我很自豪。这次就是根据花冠和威驰的历史数据来确定库存系数，以进行新车配置的。
5月30日，我们成立了第一个经销店咨询委员会，由全国35个协力会选出12个代表，与我们进行面对面的交流。他们提出问题，我们给予答复，然后做成会刊发给所有经销店，让经销商知道他们的代言人提出了哪些问题，我们怎么回答的，怎么改善的。在卡罗拉上市的店头活动策划中，协力会策划了一系列活动，比如周末特别针对携带小孩的家庭设立“Happy Hour”赠送茶点，平时设立“Evening Hour”给来店的情侣赠送礼品。
《商务周刊》：具体来讲，在卡罗拉的营销过程中，一汽丰田是如何支援经销店的？
董海洋：对于卡罗拉的营销计划，我们有一个完整的考虑，从中央广告到人员配置以及店头活动，非常复杂。在前期的准备过程中，一汽丰田邀请老顾客进行了店头见面会，各个经销店也各自进行了新闻发布会，同时每个经销店的网页都可以跟一汽丰田的网页链接起来，这都是原来没有做过的。因为这次是一汽丰田首次在夏天推出新车型，一些地区白天天气炎热，我们就增加了夜晚试驾。另外还相应延长了经销店的工作时间，中午延长休息半小时，晚上再晚半小时关店等等。当然，这是我们推的政策，全国经销店可以根据自己的情况决定。
现在，我更侧重新车投放到市场后的区域活动，怎么吸引客户来店，怎么提高成交率，怎么样持续接单和防止退单。从5月到7月，我们把卡罗拉上市的店头活动划分为三个阶段：5月28日到6月15日是“唤起期”，主题为“唤起Exciting”，因为车未到店，所以就是利用促销工具，发布大量商品情报；6月16日到7月15日是“上市期”，主题为“感受Exciting”，主要让用户直接来店接受全方位的卡罗拉介绍，并进行试驾；7月底之前为“再发表”，主题是“参与Exciting”，进行全方位的卡罗拉展示。
由于我们今年的生产问题，卡罗拉的用户最长需要三到四个月的交期，围绕这个我们还会做很多工作。我们做了一个一汽丰田的“快乐等待卡”，用户订车后可以获得这张卡，把这段时间的消费进行积分，累计的分数可以换店里的各种服务。另外，我们还会为下了订单的用户组织车友聚会。我们做了详细的企划提供给每个经销店，还会随时给予支援。对于各经销店防止客户退单的好办法，我们也会集中做成小册子和DVD让大家共享。
《商务周刊》：过去，一汽丰田的行事作风比较低调和稳健。但从“只需5米就能‘搞定’客户”，到“年内订单瞄准10万台”，“卡罗拉将成为中国单车销量冠军”的豪言，一汽丰田做出了前所未有的姿态。4月22日，丰田的销售业绩超过了通用，成为全球第一汽车公司，丰田公司社长渡边捷昭在2007的新年致辞中把今年定为“奠定更加坚实基础的一年”。一汽丰田的改变是否与之有关？
