弗兰克·里布也是个实用主义者。他的办公室不大，更谈不上豪华。和某些美国同行一样，他喜欢滑着滑板上班，有一次还因为赶时间冲上公交车道而被警察罚款。在达能的管理上，弗兰克·里布同样也是个实用主义者。达能刚进入美国的瓶装水市场时并不顺利，2002年初弗兰克·里布表示，达能在美国的瓶装水业务只相当于达能全球销量2%，达能的战略重点将放在其他市场。这与他此前的表述显然有明显区别。不久，达能却又迅速与可口可乐宣布了一项协议，双方成立一家合资公司，在美国市场生产和销售当地品牌的零售瓶装矿泉水。至于为什么会如此迅速的改弦易辙，弗兰克·里布的解释是市场已发生变化，战略自然也要随之调整。
对于达能的增长策略，弗兰克·里布同样也带着明显的实用主义色彩。尽管他强调通过创新实现有机增长是达能的重点，但他并不排斥并购，尤其是在开拓中国、印尼、俄罗斯等新兴市场之时。
与联合利华和雀巢相比，达能的并购特色非常明显。联合利华和雀巢一旦看上并购对象就会不惜重金。2000年，联合利华用于收购的金额高达280亿美元。2001年4月，联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerry's冰淇淋公司，以23亿美元收购了Slim-Fast 食品公司，仅2个月后又以243亿美元现金收购了Bestfoods公司。雀巢与联合利华有类似之处。2001年1月，雀巢以103亿美元收购北美第二大宠物食品公司罗尔斯顿·普里纳公司。同年8月，又以28亿美元控股美国第三大冰淇淋公司——德雷尔公司（Dreyer）。当年，雀巢还投入26亿美元收购了冷冻食品公司Chef America。相比之下，在收购方面达能“小气”得多。据该公司首席财务官透露，达能为未来3—5年的收购预留的资金仅有10亿欧元左右。
达能的收购还有一个特点：循序渐进，谨慎为之。2001年，达能收购美国有机酸奶酪公司Stonyfield Farm 40%股份，3年之后才将持股比例增加到80%。2006年6月，达能成立了欧洲有机食品子公司——Stonyfield 欧洲公司，并通过这家公司收购了爱尔兰有机奶公司Glenisk 37%股份。一些人对达能这笔收购颇为不解，因为Glenisk只是爱尔兰一家家族乳品公司，不仅规模小，而且在爱尔兰之外几乎看不到其踪影。不过，一家有机食品咨询公司却指出，这是一笔有深谋远虑的交易，因为收购Glenisk公司后，达能在欧洲特别是英国市场的酸奶酪生产所需的有机奶供应就得到了保障，而英国市场目前的有机乳品正处于严重的供不应求状态之中。
达能已将中国、印度、俄罗斯、墨西哥和美国列为其重点开拓的五大“新领域”市场。对于弗兰克·里布来说，通过类似的收购或入股，达能不仅可以顺利打入新领域和新市场，而且能迅速获得相关的市场经验和技能，进一步推动公司业绩的增长。
达能认为，食品是一种非常具有文化特色的产品，因此在开拓新市场的过程中，理解不同的文化至关重要。在这方面，本土员工无疑拥有明显优势。所以，弗兰克·里布强调要给予本土管理者充分信任，发挥他们的创新积极性。他特别指出，达能绝不是一家由总部做决定、本地经理只能贯彻落实的公司。
每年，达能在各个市场都会推出多种新产品。大多数新产品最初的创意都始发于当地市场，而不仅仅是在达能的研发中心开发出来。如果其他市场的经理觉得某种产品不错，他们可以根据所处市场的需求对其加以改进，这种改进可以是广告方面的，也可以是产品名称、口味或者包装。达能甚至设有专门的部门，帮助在全公司范围内推广各地创新的产品。
过去10年里，达能在30个国家大约收购了50家公司——其中主要是中小企业。一些分析师指出，虽然达能坚持走有机增长的道路，但战术性收购能让它迅速获得目前所不具备的能力。实际上，在并购与创新之间保持巧妙的平衡，也正是达能有别于许多食品公司的特色。正如弗兰克·里布自己所说的，他遵守规则，但不会被规则所囿。
