从苦苦挣扎的二线电子公司重新跻身一线行列，夏普只用了不足10年的时间，其秘密何在？
看着传送带将一台台装配好的液晶电视传到自己身后进行最终的质量检验，武井弘熙脸上露出了满意的笑容。他是夏普在日本三重县电视机厂的经理。这座2004年投产的工厂位于东京西南约400余公里，耗资14亿美元，是夏普最先进的电视机生产基地之一，主要生产该公司的Aquos大屏幕液晶电视。
武井弘熙强调，Aquos不只是夏普的旗舰产品，也是夏普战略转变的核心所在。正是在这种战略转变的推动下，夏普才得以由二线电子公司重新跻身一流行列，并在液晶显示产品市场独占鳌头。据预测， 2006年4月至2007年3月的新财年，夏普的液晶电视销量将达到600万台，同比增长50%，销售额将达到260亿美元，增长8.3%。
战略大赌注
夏普的战略转移始于8年前。当时刚上任的夏普社长町田胜彦做出一个惊人的决定——逐步停止生产阴极射线管电视。他还提出，到2005年，在日本本土的工厂完成液晶电视对阴极射线管电视的替代。
这个在当时看来相当冒险的战略选择实属无奈之举。二战后，计算器等产品的畅销让夏普享受了一段黄金时期，但到町田胜彦上任时，日本国内销售的疲软加上激烈的价格竞争，使夏普陷入其历史上最严重的危机。为扭转利润下滑的局面，町田胜彦决定收缩或停止半导体、电脑显示器及阴极射线管电视的生产。电视机曾是夏普的主要产品，然而它已无力在价格上与对手血拼。町田胜彦认为，唯一的办法是获得技术上的领先。
多年来，在阴极射线管电视机领域，由于不掌握核心技术，夏普注定只能在二线徘徊——它只能像装配工一样，将从竞争对手那里买来的零部件拼装起来再卖出去。出任社长前曾负责过电视机业务的町田胜彦回忆说，正是这种尴尬促使他考虑战略上的突破。他当时的想法是，在电子行业，电视机业务做不好会殃及整个企业和品牌。
选择液晶电视作为突破口并非偶然。此前，夏普在液晶显示技术方面已有相当的积累。1973年，它推出了第一款大规模生产的液晶显示计算器，1987年开发出自己的液晶电视，而且在整个1990年代也一直在液晶电视领域摸索前进。
尽管如此，当町田胜彦1999年公布其决定时，公司内包括工程师在内的许多人感到震惊——当时夏普还不掌握制造15英寸以上液晶电视屏的技术，图像质量、生产成本等问题都有待解决。
上任第一年，町田胜彦几乎每天都要到夏普在日本各地的办公室和工厂了解情况，告诫员工为这项战略计划的实施而加倍努力。他一再对员工说：“如果我们不采取这个措施，夏普就没有未来。”许多不愿公开顶撞老板的员工阴沉地听着他的“说教”。电脑面板部门的不满最大，因为这是受冲击最大的部门。
为化解这些阻力，町田胜彦多次召开员工会议，向他们晓以利害。他指出，韩国和台湾厂商完全能制造出同样的电脑面板。他要求工程师们提高液晶显示屏的质量，使其可用于电视机。町田制订了技术方面的目标，比如在3年内将对比度提高3倍以提高图像清晰度。
在3年时间里，夏普投入大量人力物力，用于其新的旗舰品牌Aquos的设计、生产和营销。2001年1月Aquos上市，并迅速成为继索尼特丽珑之后最酷的品牌。目前，夏普已稳居全球液晶电视销量第一。
町田胜彦不仅以其不喜欢扎领带而在日本商界展示其独特的个性；推动夏普由通才型企业向专家型企业的逆向转变，也使他显得与众不同。管理学专家表示，町田胜彦此举在日本企业中颇为罕见，即使到今天，日本企业仍倾向于多元化发展，比如东芝和日立涉足的行业就多达二三十个。但町田胜彦坚持认为，夏普以前的多元化导致力量分散，无法形成自己的拳头。
町田胜彦当年押下的大赌注已进入收获期。夏普表示，在3月31日结束的2005财年，其利润再创新高，达到870亿日元（约7.37亿美元），其中液晶电视所创造的利润占很大份额。而在1998年，夏普的利润仅有46亿日元（3900万美元）。
町田胜彦指出，夏普之所以能保持增长，主要是因为它与众不同，做人所未做。他说：“当今，生存就意味着创新和另辟蹊径。这不仅是夏普，也是整个日本的经验教训。”
差异化战略避开价格杀伤
先发者并不一定能永远保持领先。最先开发出某种技术的企业在尚未成熟的市场中成为“先烈”或被后来者“逼死”，这样的例子屡见不鲜。即使熬到了液晶电视成为高清电视市场主流的好日子，夏普同样能明显感觉到在它背后穷追不舍的逼人剑气。
据DisplaySearch 市场调研公司的调查，2005年头9个月，夏普的液晶电视市场份额由前一年同期的25％下降到了19％。其中的原因主要是夏普低估了消费者对平板电视的需求，导致产能无法跟上。不过，LG、飞利浦、三星等对手的强有力竞争也是原因之一。
不过，在液晶电视领域掌握有核心技术的夏普并没有在对手们的攻势下束手无策。町田胜彦的策略是利用夏普的技术优势，避敌锋芒。他认为，在液晶产品领域全线与LG及三星等消费电子巨人竞争是不明智的，在低价电视和笔记本所用的大众化液晶面板市场，这些对手比夏普占有优势。
夏普没有选择与它们进行血腥的价格战，而是将力量放在大屏幕电视或手机、汽车导航系统等所使用的小型高质量液晶面板上。这种策略增强了夏普抵抗利润率压力的能力。莱曼兄弟公司一名分析师认为，小型液晶面板的利润很高，因为这些产品属于高度专业化产品，而且客户往往会长期订购。
在电视机方面，夏普的侧重点是超大屏幕电视，同样是因为此类产品的利润率更高。2004年，平板电视的整体价格下降约30%，但夏普液晶电视的价格仅下调了3％，夏普在欧美高端液晶电视市场销量的快速增长也起了很重要的作用。
由于掌握核心技术，加之产品差异化战略的实施，夏普的江湖地位大大上升。有分析师表示，现在夏普的电视机售价平均比索尼高200—300美元，这在以往是难以想象的。
在谈到为什么夏普能获得高于对手的利润率时，町田胜彦说：“如果我们只是生产个人电脑所使用的屏幕，我们就会直接与韩国和台湾厂商竞争。这就意味着会有很多的价格竞争。这也是我们转向利润率更高的大屏幕液晶电视面板的原因。”
由于液晶显示器面板行业更新较快，门槛很高，即使是那些说一不二的国际消费电子巨头都纷纷谋求不同程度的合作。LG电子已与飞利浦电子携手，投资51亿美元建设世界上最大的液晶显示器厂，处于不利地位的索尼也不得不捐弃前嫌与三星合资，日立、东芝和松下也有类似的合作。但因为掌握了专利技术的利剑，夏普却依然无所畏惧地独来独往。
夏普选择“独身”虽然是一种赌博，却也未必不切实际。町田胜彦很自信地说：“只要我们有秘方，即使竞争者拥有同样的设备，结果也会大不一样。”再者，由于夏普在技术保密方面做得颇为有效，他并不担心对手模仿夏普的技术。
对决等离子
在液晶电视领域，夏普暂时领先一步。现在，它正开足马力往前冲去。2006年10月，其利用第8代液晶生产技术进行生产的工厂将开始建设，该厂预计投资约14亿美元。
与索尼和三星等整体力量远大于己的对手相竞争，除了技术与差异化战略之外，町田胜彦明白，夏普还必须保持成本方面的竞争力。新工厂将生产86英寸×96英寸的玻璃基板。由于玻璃基板越大切割出的电视机面板越多，因此该厂的投产将有助于进一步降低夏普的成本。有资料透露，该工厂生产的玻璃基板每片能制成8片40英寸的电视机面板，而它现在60英寸×90英寸面板每片只能切成3片。按夏普的计划，到2007年3月该厂的玻璃基板产量每月将达到30万片，2008年达到90万片。另一方面，夏普也进一步扩大了其Kameyama 6代厂的产能，到2006年3月，该厂的年产量由此前的51000片增加到60000片。
今年1月11日，町田胜彦又公布了一个计划：将2006财年（2006年4月至2007年3月）的液晶电视产能增加50％。他预计，到2008年夏普32英寸液晶电视的年产量将达到2000万台，比目前约增加500万台。
除了要与LG、飞利浦、三星等公司竞争，夏普还必须面对那些等离子电视生产巨头，比如松下。夏普倚重高端的做法虽使它避开了其他液晶电视厂商的价格杀伤，但也又使它不得不与等离子电视巨头发生冲突。在销售总量上，液晶电视超过了等离子电视。据DisplaySearch研究公司估计，2005年全球平板电视销量约为2650万台，其中液晶电视约为1900万台，到2008年平板电视销量可望达到7700万台，其中液晶电视销量预期将增至6000万台。然而，在37英寸以上平板电视市场，等离子电视的销量仍遥遥领先于液晶电视，二者之间的销量约为4∶1。DisplaySearch预测，到2008年，差距可能会缩小。町田胜彦更加乐观，他认为或许在2007年这个目标就能实现。
