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作者：胡泳浏览次数：更新日期：2006-4-5 13:15:42 字号设置：[ 大中小]

文/胡泳管理学者，作家，本刊专栏作家

“平衡记分卡”（BSC，Balanced Scorecard）的两位创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿，2004年出版了新书《战略图：化无形资产为有形成果》。战略图（strategy map）是一种有关组织如何在无形资产和价值创造之间建立联系的示意图，它把组织的战略目标同平衡记分卡的四个目标（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）用清晰的因果链条勾连起来。
卡普兰和诺顿这样解释战略图：“从‘战略是什么’这一基础出发，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略，我们相信它和财务经理们为制定财务计划、报告财务状况而使用的框架——损益表、资产负债表、现金流量表——同样有用。这一框架我们称之为‘战略图’，它描述了将无形资产转变成有形客户和财务结果的过程，它帮助组织以连贯、整体和系统的方式来看待战略。”
一幅战略图实际上也就是组织的战略示意图。它的基本要点如下：
● 所有有关战略的信息都被描述在一页纸上，这为战略上的沟通开启了便利的通道；
● 财务、客户、内部、学习与成长四大视角缺一不可，诸如人力资本、信息和文化等无形资产的绩效衡量至关重要；
● 财务视角强调企业应创造长期的股东价值，而这又建构于生产率和增长两种策略之上：首先是改善成本结构和合理利用资产，其次是抓住扩张机会，提升客户价值；
● 客户战略上的改进离不开以下要素：价格、质量、易于获得性、选择、功能、服务、合作和品牌；
● 从内部运营的角度看，运营管理和客户管理能够打造产品和服务的特性，而创新、规范和承担社会责任可以改善企业的社会关系和形象；
● 以上所有的过程都是靠人力、信息和组织资本的配置来支持的；组织资本则由公司文化、领导力、力量组合和团队精神构成；
● 最后，过程与过程之间形成复杂的因果链条。
以一家女性服饰零售商为例，财务视角包括两个主题——增长和生产率。增长战略指的是“通过在顾客的衣橱中增加我们的商品取得高利润增长”，生产率战略指的是“通过提高店铺效率和改进存货管理提高经营效率”；客户视角强调价格/收益、质量统一、时装设计、产品供给、功能选择、购买体验、品牌形象等；内部流程视角如工厂管理计划和生产线计划流程，前者决定制造产品的工厂的质量，后者决定数量、组合和地点；学习与成长视角提倡留住有经验的销售员，因为他们能维持客户关系，同时要求对员工进行大量培训，并辅之以连续的评估计划。
平衡记分卡的每个衡量指标都是战略图中的一环，战略图的因果链条将战略所期望的结果和获得战略结果的驱动因素联系起来。而战略图一旦绘制完毕，即可成为一种强有力的沟通手段，令组织的全体成员充分理解企业的方向，并将战略转化为制胜的行动。
卡普兰和诺顿是以衡量起家的，因为平衡记分卡说到底是一种衡量方法，但他们最终走向了战略，这无疑缘于战略是企业管理中的明珠。从他们的上一部著作《战略中心型组织》和这部《战略图》都可以看出，一种绩效管理系统在他们的手中逐渐演变成了战略管理系统。通过把股东价值创造、客户管理、流程管理、质量管理、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计与组织学习框定在一幅图之内，战略图构成了一种描述和传递战略的工具，但也免不了给人留下“平衡记分卡是个筐，什么都能往里装”的印象。
不过，战略图的作用还是不容抹杀的，因为它指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点，建筑了知识经济管理中的衡量手段。它也有助于企业战略的实施。在今天的商业环境中，战略从来没有显得如此重要，但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略，以至战略变成了空谈，而不是行动。