按照《财富》杂志2004年的一项调查结果，全球市场的协调执行能力与利润增长，成为跨国公司CEO们最关注的问题。2004年是中国加入WTO的第三年，中国本土企业实力日见增强，跨国公司面临来自中国本土企业和国际竞争对手的双重压力，为提高中国市场在其全球利润贡献率，跨国公司在他们的中国公司内部进行了一系列调整。
事实上，自2003年以来，跨国公司调整中国市场策略的趋势已经显现，例如松下、菲利浦等公司在中国掀起的“跨国公司独资化运动”。2004年，更多的跨国公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更密集的商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于最具优势的环节或能力，以增强在这个已然充分全球化的市场中的竞争能力，并将权重越来越大的中国市场纳入其全球一体化的反应体系中。
在管理方面，跨国公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。从朗讯、花旗银行在华高层的离职，到甲骨文大华区总裁陆纯初败走中国以及诺基亚、摩托罗拉、北方电讯、微软中国区总裁一年来的任职经历可以看出，中国市场在全球地位提升时，跨国公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间不可避免的冲突。
不过，跨国公司在中国市场的技术研发战略却显示出两面性。一方面加大对中国市场的技术研发投入，但同时，跨国公司对中国本土制定的技术标准又越来越成为一种前所未有的抑制力量。
与全球业务同步
进入2004年，IBM的标识变成了白底红色的“ON”按钮。按照IBM中国公司公关部经理汤雷雷的解释，这个按钮意味着IBM摆脱一切阻力，加速向软件和服务领域渗透。在IBM版图上，占据IBM整体业务1/6的个人电脑业务是最后一块制造业务，也是惟一亏损的业务。2003年，IBM个人电脑收入为115.6亿美元，保持了3%的增长率，亏损总额却增至1.18亿美元。分析师指出：出售这块亏损业务符合投资者的利益。
2004年12月8日，包括研发、采购、生产、销售在内的IBM全球个人电脑业务以12.5亿美金总价被中国联想集团并购。并购消息宣布当日，IBM股价上扬5%。
IT观察家方兴东告诉记者，技术性公司扩张有两种方式，一种是加大研发投入，为客户提供高价值的创新技术和解决方案；另一种是扩大企业规模，提高产品产量，降低价格。显然，IBM选择了前者。
通过出售PC部门，可以使IBM集中优势在软件和服务业获得赢利，更重要的是，IBM通过这一交易获得了进军中国市场的通行证。2003年前，PC业务和硬件销售是IBM在中国的主要赢利来源。IBM中国公司的70%收入来自于硬件，只有30%来自软件和服务，这一比例与IBM全球收入构成恰恰相反。
“IBM在深圳的PC生产基地给IBM全球带来40%的销售量，但是个人电脑制造并不能作为强势业务为IBM中国公司带来持久的利润。”IBM中国区总裁周伟琨说，“随着IBM在全球核心赢利点向软件和服务转变，IBM在中国主营业务必然会与全球发展方向保持一致。”
按照周伟琨的解释，中国企业经过20年发展已经在制造业获得了规模性市场优势，并且越来越多PC厂商，例如联想、海信、TCL，都有重新振作其PC业务的计划。除了笔记本外，个人电脑的市场利润已经被中国本土厂商以及戴尔公司分享，IBM需要利用自己的软件和技术优势，在更长久的时间内为未来中国市场的持续增长做准备。
“IBM在中国推广服务的基础已经成熟，因为IBM在中国建立了完整的商业架构，并且中国国有大型企业对于信息化需要不断增长。”IBM亚太区商用计算机主管丹尼斯·耶普认为，目前，IBM在中国有9家公司、5个研发中心以及严密的销售渠道，有能力在中国推广覆盖整体IT业务链的产品，并且IBM靠现有技术可以提供有针对性的服务。
事实上，自2004年开始，IBM在中国进行了一系列以软件和服务为核心的举措。1月，IBM在全球提出软件更加市场化的策略，IBM中国区同步进行五大软件按重点行业重组。10月28日， IBM在北京成立了全球最大的软件开发中心和IBM软件实验室。与此同时， IBM在中国招聘近300名员工从事软件开发和技术服务领域。公开的数字是，2004年IBM在中国市场的软件和服务业务增长了35%，是其全球7%增长率的5倍。显然，因为规模和成本的原因，中国业务的高增长，让跨国公司更容易获得高利润率。
不过，IBM在中国市场向其全球主营业务的举措并不适应于高端业务领域。基于UNIX系统的大型服务器占据着IBM整体业务收入30%的份额，目前还不是IBM在中国市场的策略重心。在高端计算领域，IBM正加强国际合作伙伴的关系，以巩固其在欧美等成熟市场中已经获得的优势。
北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技术型公司开始重新构架在中国的战略，不再只把中国当成一个销售市场，而是作为自身全球战略的重要部分，这也使其中国公司与全球主营业务逐渐靠拢。”但他同时指出，在真正高端技术及服务领域，中国市场实现与全球市场同步还需要至少5至10年的时间，“像IBM这类技术型公司在中国发展的重点，仍然是可以规模性增长并为公司带来现实收益的业务领域”。
不仅是IBM，2004年，惠普希望通过二次整合获得新的业务快速增长点，中国也在其利润增长中被赋予了重要使命。惠普中国打印及成像集团总裁柯玉章认为，惠普公司前一次以削减成本为目的整合，是理顺惠普与康柏之间重合度极高的业务体系，第二次业务整合的目的，则是使惠普的企业系统和专业服务集团以及打印及成像集团的业务获得快速规模性增长，中国市场必然是惠普发展的重点。
在企业系统和服务领域，整合后的惠普视IBM为最大对手，并以“动成长”策略对付IBM的“随需应变”。“IBM与HP企业级应用市场的竞争将在中国展开。”惠普中国企业系统及专业服务集团销售总监杨丹告诉《商务周刊》，最直接的原因是，在大型服务器计算系统及高端服务方面，惠普并不占绝对优势；惠普擅长为中型企业提供信息系统，低成本服务正是惠普在中国规模性扩张成为可能。截至2004年10月，惠普在企业系统及服务级订单中，有15%来自中国市场。
惠普的第二个业务增长点是打印及成像系统。2004年，惠普开始提供集图像输入、图像处理、图像输出一体化的打印解决方案。2004年12月1日惠普公司公布的最新财报显示，2004年度惠普在中国提供的打印解决方案增长率达到27%，远高于其全球平均5%的业务增长率。
惠普在中国拥有九大区域总部、37个办事处、两家工厂、一个全球软件开发中心、一个金融服务中心以及惠普商学院和惠普IT管理学院。“这种密集的机构使惠普各个业务之间形成协同增长的链条。”柯玉章甚至表示，惠普将在中国充分利用品牌、技术与服务的整体优势，公司将不惜以“牺牲利润”的方式来获得打印与成相系统市场的份额。
2004年，IBM逐渐放弃纯粹终端产品提供商的角色，向软件和服务高增值业务转变的速度进一步显现，惠普则力图从企业级服务和终端产品两个方向延伸。它们的共同点是，在中国编织起更加密切的产品网络，并通过提供本土化生产、本土化销售、本土化服务业务体系，以增强中国市场在其全球战略下的反映能力。而不同点则是，由于惠普仍然扮演产品提供商的角色，中国市场所实施的策略与其全球市场所迈出的步调几乎完全一致； IBM已经在中国与全球市场搭建起以咨询服务和软件为主的业务架构，但在高端计算领域，中国市场与全球市场步调一致还需要相当一段时间。
姜汝祥认为，在中国市场的策略向全球主营业务靠拢过程中，跨国公司开始在中国搭建起全球性的商业系统架构，并在中国本土价值链中扮演更多角色，为其在既定的商业框架内提升中国市场的利润率做长远准备。
与此同时，也正是因为跨国公司在中国取得规模优势，跨国公司开始向中国内陆纵深市场渗透，在更广地域内巩固其市场优势。2004年5月至9月间，剥离芯片业务的摩托罗拉为了重回中国手机市场老大的地位，不惜花去1000万美金，重新在10个东北及西北省市建立自己的销售分公司，并在97个中小城市派遣1000人直接控制销售渠道。摩托罗拉中国公司个人通信事业部总监任伟光告诉《商务周刊》：“虽然这从短时间内会增加销售成本，但对摩托罗拉手机长期渗透中国市场是有利的。”
不过，与IBM、惠普、摩托罗拉和戴尔等公司不同的是，北方电讯和AT&T公司并没有调整自己已有的网络渗透中国市场。北方电讯中国区销售总监贺庆军在接受《商务周刊》采访时解释说，北方电讯就是设备提供商，这个角色并不打算改变，在短时期内并不会做长远布局。“重要的是必须保障在中国单个项目的赢利。”他说。
重构决策层
2004年11月17日，微软中国公司负责软件项目的首席科学家胡瑞就外包项目召开电话会议。他告诉《商务周刊》：“这种会议沟通已经简化很多。”
自2004财年以来，微软公司全球组织架构调整，形成产品线和项目负责制，而中国区也摆脱了亚太区限制，成为全球5个直接向总部汇报的子公司之一。胡瑞明的沟通对象是总部业务负责人和负责客户关系的副总裁。
