2004年12月8日联想对IBM的PC业务的收购，在国内外造成了很大的轰动。但这一国际化扩张，并未得到市场的充分肯定。联想近几年来的业务发展策略，由2000年的国际化开始，但却以失败告终；在国际化裹足不前而PC业务无法继续提升的压力下，联想决定进行多元化业务，涉足互联网、手机和IT服务业，但2004年的资料显示，多元化的业务再次碰到了瓶颈；联想再度转向PC业务发展，包括这次收购IBM的PC业务。本文专注分析联想这一连串的转型策略。
一、联想的国际化
联想国际化的第一步：“名牌效应”
联想国际化的目标是：“10年以后，公司20%—30%的收入来自国际市场，公司的管理水准达到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。”
联想以香港为海外销售的第一试点。2001年9月21日与香港丰泽电器合作，在香港市场推出其首部家用电脑。丰泽为和记黄埔有限公司属下的零售业务，代理多个国际级电器及电子品牌。丰泽电器在香港拥有超过50家分店，主导本港的电器市场。
联想电脑通过丰泽电器完善的销售网，能在短时间内接触到香港庞大的消费群，绝对是拓展海外分销市场理想的第一步。但可惜市场反应却欠佳，合作消息宣布后的一周内，累计超额收益率（股票累计收益率与市场累计平均收益率的差额，CAR）由10%下跌至最低的负6%（图1），原因何在?
香港作为以高科技主导的国际城市，家用电脑市场的竞争激烈。当时香港电脑市场占有率以IBM为首，继而为康柏及戴尔。反观联想计算机品牌尚未成熟，其知名度只局限于国内市场，还难以与国际知名品牌如IBM、康柏等相提并论，市场看淡联想国际化的第一步是可以理解的。
联想国际化的第二步：“全盘计划”
“Legend”的中文含义是“传奇”，可是在其他国家，这个品牌已早被其他公司注册。联想产品如要进入海外市场，就无法使用“Legend”这一标识进行销售及市场推广。而如果联想在各国的品牌都不能统一，自然难以谈得上拓展国际化业务。
联想由此迈出其全面国际化的第二步。2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。“Le”来自于原先的“Legend”，“novo”在拉丁文中则是“创新”的意思，
联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机作为头炮，在正式改名后于国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。
联想国际化的第三步：“以退为进”
联想迟迟未踏出国际化的第三步，海外市场不涨反缩。比较联想从2001年至2003年的海外市场收益及海外收入与资产比例，可见联想不但没有进一步扩展海外的势力范围，反之其海外市场收入持续下跌。截至2003年度，联想的海外收入贡献跌至不足2%，远远低于其所定下之国际化目标，而海外资产和收入以及收入资产比率也是大幅下滑（图2和图3）。
有调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投入。换言之，要成功实现国际化，必须有足够资金作支持。虽然联想自2001年现金流量一直保持在20亿人民币以上，但似乎这些储备仍未足够支持联想大规模的国际化行动，联想的国际化步伐也不得不暂时放缓。
二、联想的多元化
联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。联想在2001年4月23日公布其多元化的发展策略，从累计超额收益率的分析可见，市场赞同联想的多元化（图4）。
互联网
由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年达到1600万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不断下调，也让联想看好互联网的发展潜力，并作出以下的收购行动︰
1. 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40%的股权。
2. 2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。
3. 2001年6月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365网站。
IT业务
中国市场的IT业务发展潜力也非常惊人。2000年的市场总值为8.4亿美元，著名IT研究公司Gartner预测，到2007年，中国的IT服务市场将有270亿美元之大。中国的IT服务市场在短短7年间会有超过30倍的增长，其发展潜力也吸引了联想的投资。此外，中国的信息主管部门在1999年1月发起“政府上网工程”，即通过政府对信息产业界主要力量的引导和组织，促使政府在短时期内上网，实现政府信息资源的市场价值，并带动相关产业群落的发展，营造有利于我国信息产业发展的生态环境，加速中国的信息产业和国民经济信息化的发展。2000年7月，国家经贸委、信息产业部又指导发起了“企业上网工程”，企业对IT服务的需求大大提高。在内外因的作用下，有了政府合适的政策配合和市场的大量需求，促使联想发展IT业务。
联想自2002年开始发展IT业务，并作出以下投资︰
1. 2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。
2. 2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。
3. 2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。
手机业务
2001年的中国手机市场有1.5亿以上的移动电话用户，而手机销量是4655万部。中国的手机普及率虽然只有11.2%，比一般发达国家的30%远远落后，但联想亦看中手机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。
综观以上三个多元化的领域，可见每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，从图5可见，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失败？
联想多元化失败的原因
进退失据
2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。
图6显示，虽然联想自1996年以来一直保持市场第一地位，但以戴尔为首的外国电脑占有率正不断增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率超越了排第二的方正，可见国内电脑市场竞争非常激烈，联想要守住计算机市场这片土地，实在谈何容易。
与此同时，在2001年开始3年计划之前，联想董事局主席柳传志已经注意到互联网发展的兴起，看好互联网事业的日后发展，于是2000年8月收购嬴时通的40%股权，并于2001年如上文所说正式宣布多元化的战略。往后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元,其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为1.5亿港元和1亿港元（只计算了联想收购或注资其他业务的企业当时的资本支出，还没有计算及后发展该等业务的资本支出）。
联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%（图7）。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。
经过互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。但是投资于这些非概念性的业务所需的投入资金会否过少？联想是否该防守时却全力抢攻，该进攻时却畏缩不前？
再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。图8显示在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而图9显示，在联想实施其“三年计划”期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。
由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不稳”的局面，令联想陷入进退失据的处境。
目光短浅
联想多元化的第二个失败原因是目光短浅，这主要表现在联想的IT服务方面。联想在2001年首次涉足IT业务，联想与华凌签订了300万元人民币合约为其发展ERP系统。当时市场对此反应十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想开始进军IT服务业。
