有人说只要有钱，傻瓜都能买下一个公司，然而真正的挑战在于如何落实收购的成果。衡量收购成功与否通常取决于为收购方股东所创造的价值。欧美国家根据每年并购调查研究得到相当一致的结果：大约20%-30%的收购真正创造了价值，大约50%的收购非但没有创造价值，有些还起到了相反的作用，余下的那些收购只创造了很少的价值。这种现象已经被欧美国家所公认，人们正在花费相当大的努力来提高整合收购中成功的可能性。德勤在过去十年的研究中发现：公司并购整合能力正在逐步提高，然而成功率仍保持相对的稳定。这可能表明，并购的竞争越来越激烈，导致达到并购成功的门槛越来越高。
欧美学者曾经针对兼并通常不能增加实际价值的原因进行深入的研究。德勤的研究表明，人们往往会没有很好的掌握以下几点要素：
● 不偏离并购策略；
● 关注协同效应与价值驱动因素；
● 尽早并尽快建立并购整合架构；
● 尽早并不断防范员工的流失；
● 协调组织架构内的角色和责任；
● 保持在并购过程中的交流。
我们明白在中国还有其他复杂情况，我们的研究和经验表明以上谈到的几点要素同样也适用于中国境内的并购业务。然而中国还有一些比较特别的问题，我们将在下面详述。基本上，有7个关键点，它们可分为三大类：“在整合公司的控制内”、“在整合公司的控制外”和“两者兼有”。
在中国，处理并购整合的竞争程度可能稍低于欧美国家，按照在并购整合中与创造价值之间关系密切的程度排列，最重要的三点是：目标公司的整合程度；尽早地任命足智多谋的整合主管；结构一体化的进程。
首先，目标公司的整合程度并不一定意味繁重业务的整合，但却意味母公司流程的采用与执行——不仅包括公司的控制流程，而且包括核心生产工艺或业务流程。如果无法做到这点，对要遵循欧美国家法规条例的母公司可能产生很大影响，当然还会导致收购预期中的技能或知识转移失败。
第二，在中国整合主管的任命（指的是专职于整合和其流程而不对其他日常业务负责的主管）是一个成功整合中的关键要素。重要的是整合主管要足够资深，而且对收购方充分熟悉，以便他们能够在需要的时候对决策产生影响及取得所需资源。通常，收购方会任命一位总经理既负责公司管理又执行公司整合。然而，同时负责这两项艰巨的工作可能会使总经理的负担过重，其结果就是无法将两项工作做得尽善尽美。
第三，整合的进程有无充分的构架和计划十分重要。这要与并购整合中的关注度、速度和明确度相结合。当整合的目标明确、目的和基本思路确定、工作的优先级秩序安排得当等等之时，一个能够推动整合和转变的完整框架就产生了。
文化和文化的整合是一个看似不重要但有时却很致命的因素。文化问题渗透于企业的方方面面，与外派主管的经验往往有很大差异。在实际每一步整合步骤中，文化都应该被考虑进去并用来推动完整的收购目的。
问题一：是否和母公司制度保持一致
一般情况下，即使是收购一家欧美公司在中国设立的子公司，目标公司也未必能符合收购方在公司汇报、财务和运营方面的标准。有一系列与之相关的问题在收购流程中经常被低估：
● 为了取得一致性，通常我们需要耗费更多的资源，这些资源在收购模型中都被视作是一项新的支出；
● 为达到一致性需要涉及流程支端末节的改变；
● 对于被收购方来说，他们可能完全无法理解采取新措施的意义，并且不会将其视作是一种增值行为；
● 有些改变从交易结束那天起就必须开始执行，有些则可以在一段时间内实施或解决。
为了达到一致性需要付出努力并且产生成本
在收购时，人们通常总是趋向于把目光聚焦在正面收益上，如合并后产生的成本协同效应,增长潜力,可能带来新技术、新产品和新服务等等。一般很少会关注那些由于合并而产生的额外支出，比如通常一个新任财务经理会被派往中国被并购的子公司，由此自然要产生相应的成本。然后你会发现，变革往往逐步深入，包括提高员工技能、改变业务流程、确保流程完整并且准时完成——变革可能不局限于财务部门，也需要其他部门共同执行与以往相同或不同的流程来确保与母公司的制度一致性，以及达到向母公司提供准确的信息的一致性。如果忽略这些新增成本，将会导致交易后的经营业绩与期望不符。
为达到一致性需要涉及流程支端末节的改变
当两个公司合并时，他们之间总会有差异之处需要改变，例如在财务报表方面。通常这些差异可以基于公司内部已经获得的数据而得到解决。但在中国却并非如此。收购方需要运用新的业务流程来跟踪、监督和汇报，如工作流程，供货商绩效，客户管理或原材料消耗。用当地的ERP系统来整合并且安排这些流程和相应数据可能会比较困难，并且可能需要大量的数据输入工作。实际上，通常这些关键信息在以前是通过中文手写的方式存档的。
有时，问题可以采用母公司内部大规模的更换系统来解决。当然这取决于系统在中英文之间的转换，当地的配置和系统的灵活性是否适合新的业务。然而在被收购公司还没有达到一定规模的情况下，这样可能需要花费时间而且也不一定真的恰当。
当地企业对一致性要求的理解
中国的企业，尤其是私营企业，对大多数欧美公司的一系列要求特别不理解。因此这就需要花费大量的精力来制定期望值，尽可能正面地做好衔接工作。这听上去可能很有挑战性，然而更为常见的是公司治理、汇报和合规性体系的改善会产生很多附带效应，例如使之前无法做到的对客户、产品和项目营利能力的评估变为可能。在一个人力资源缺乏的环境中，能够专注于营利能力最大的一块业务将使管理层更快速显著的掌握效益。
为了做到这一点，在中国的收购方可以运用一些关键可行的方法。一是简单培训，向员工解释目前企业的现状、需求和利益所在，同时向他们提供所需技能技巧、工具及模板，并且在培训结束时颁发合格证书予以承认和鼓励。另一种做法是选拔一些员工，把他们调派到一个已经走上正轨的兄弟公司。出于成本和签证方面的考虑，如在国内有这样的调派地，一切就更为简单，但如必须要把员工派往欧美等地培训的时候也是可以考虑的。这样的培训所需的时间并不长，一般也就一个半月，但是却能够树立一个典范，他可以对国内的同事起到正确的示范和宣传作用。这样做比直接在被收购的中国企业内一点一点地进行解释作用要大得多。
