西大华特的市场对接术
作者：张娅 浏览次数： 更新日期：2007-12-20 17:26:39 字号设置：[ 大 中 小]
对于一家以科研成果产业化为核心的企业来说，如何实现技术与市场的有效结合，的确是让人头疼的问题。很少为外界所关注的陕西西大华特科技实业有限公司正在探索自己的市场对接术。公司总经理王鹏以一个通俗的“哑铃结构”来解释这个模式: “哑铃的一头是技术，一头是市场，中间是技术评价体系。”
西大华特定位于工业、农业高新技术环保产品的研究开发与农用杀菌剂技术的产业化，是一个典型的技工贸企业。尽管历史最早可以追溯到10多年前，但公司真正步入正轨不过4年时间。直到清华科技园在西安建立西部最大的数字化医疗设备产业孵化基地，2003年5月，经过评估，清华科技园通过对西大华特增资扩股的方式实现绝对控股。
有了清华科技园的资金和资源支持，西大华特建立事业部制，管理也更加扁平化，开始进入大发展时期。2002年以前，公司年销售额只有几百万元，年均净亏损也是几百万元；重组当年销售额为1000万元，利润近100万；今年预计实现收入超过4300万元，全年净利润500万元。
早期西大华特产业化的技术来源于两方面，一是引入国外过期专利以及即将专利到期的产品进行孵化，二是把公司创始者西北大学原来的一些科研成果产业化。现在公司得以整合进来更多资源。2007年，公司预计将利润的20%投入应用研发。
在市场方面，西大华特则先以目标市场为对象进行细分，再制订行之有效的产品和市场策略。王鹏介绍说，公司成立之初就细分了国内外市场，国外市场按地域和市场增长划分，国内市场的划分标准则是根据各地种植结构和农村产业结构，市场开发时就可以“在重点市场确立重点客户，对重点客户组织重点产品的营销，提升重点品种在市场的占有率和影响力”。以埃及为例，西大华特把重点市场锁定在占国土面积5%的绿洲农业上，“抓5%的主流市场的高附加值产品”。
到2006年底，西大华特已从单一品种结构完成多样化的调整，并且在全国建立起13个销售专区。今年，西大华特更以经销商、零售商、终端用户为不同目标群体，提出了重心下移，建立三位一体的战略合作伙伴关系。
为了让技术与市场更好的对接，西大华特建立了技术评价体系。在这个体系中，首先由公司的市场和企划部门对技术进行市场预测，同时还要全面了解技术提供方的说明和论证。“公司要求的是比较成熟的技术，一般要达到中试阶段，还要对其知识产权进行了解，确定是比较好的或者新的技术，并且与市场需求对接比较好，才会采用。”王鹏说，“在这个过程中有涵盖植物保护、植物病理学、昆虫学、遗传学、微生物技术和环境生态影响评价等多学科的广泛联系和专家意见的广泛参与，如果是一个大的项目或者我们不能把握的项目，还会邀请专业机构继续评估。”
接下来，西大华特将进行进一步的股份改造。清华科技园进入后，西北大学以技术股投入，主要承担产品开发任务。现在，除了引入风险投资外，西大华特同样希望引入有竞争力的技术股，通过股权结构的改革来实现技术创新。“我们希望技术提供者全程参与项目，大家共担风险，共同把市场做起来。”王鹏透露，未来公司的技术股将占到股份总额的1/3—1/4。”
按照西大华特的三年规划，到2009年，公司要实现收入过亿，年赢利额1500万元以上的目标。他们还成为清华科技园旨在重点培养高科技上市公司的“钻石计划”第二批入选企业。2003年底王鹏被派来时，给他印象最深的就是当时公司位于西安最繁华地区的基地上杂草丛生的场景。他感慨到：“我永远记得那片荒地，杂草是长在当时制度上的草，如果公司经营不好的话又会长出来。”
内容来源：商务周刊 网站编辑：Jimmy |
