雷士光电：共赢创造奇迹
作者：冯禹丁 浏览次数： 更新日期：2007-12-20 16:41:34 字号设置：[ 大 中 小]
8月1日，惠州雷士光电科技有限公司创始人兼董事长吴长江与通用电气公司（GE）消费与工业产品集团亚太区总裁兼CEO戴伟盛，在上海正式签署为期三年的战略合作协议，GE将首次通过雷士在中国销售GE光源和镇流器产品。与飞利浦、欧司朗（OSRAM）同为全球三大照明巨头之一的GE，目前在中国照明市场的份额明显小于其竞争对手，原因就在于销售渠道网络的薄弱，而雷士已搭建起中国本土最为庞大的照明销售网络，在全国有35家运营中心、1600多家品牌专卖店和超过1500家经销商。“我们相信，雷士是我们在中国最适合的合作公司。”戴伟盛说。
除了渠道优势，雷士还是中国照明行业产品线最长、品牌知名度最高的本土企业。短短10年不到的时间里，雷士以100万元起家，在数千家竞争者中异军突起，近几年其每年80％以上的销售增长是行业平均增速的4倍，人称“雷士速度”。2006年雷士销售额近15亿元，2007年预期更高达30亿元。至今年6月底，雷士产品已经涵盖照明灯具、光源电器、家居照明、户外照明、智能照明、电工等6大种类、60余个系列的数千个品种。今年，雷士启动了境外上市进程，据悉，目前雷士已获得国家相关部门准许境外上市的批文，最快明年能在纽约联交所主板或者香港联交所主板上市。
1999年，刚进入中国的飞利浦、欧司朗、松下等跨国巨头占据着照明行业中高端市场，数千家本土企业则在中低端市场发力。雷士以低压石英射灯切入市场，经过详尽的市场调查分析后得出结论：未来几年照明行业将由产品竞争转为品牌竞争，其中渠道将逐渐主导消费市场。
创业初期，雷士定位高端市场，把产品功能放在第一位。为打开市场，“根本打不起广告”的雷士决定开行业先河，率先建立雷士品牌专卖店。由于产品价格偏高，又没有知名度，经销商不愿销售雷士的产品，雷士便贴钱给经销商开专卖店。“你只要开店，我们就付钱，我给你2万元的补贴，你必须要下10万元的订单。”吴长江对《商务周刊》说，雷士至今不收经销商的加盟费，还倒贴装修费等，但随着专卖店迅速铺开，雷士“NVC”这一品牌形象也快速在全国树立起来。
专卖店数量越来越多，市场管理矛盾也开始凸显，雷士于2005年适时变革，在全国以省级行政区为单位成立了35家运营中心，让经销商负责当地区域的市场开拓和管理，不再通过雷士直接统一管理，雷士仅对运营中心提供指导、协调，这实际上是把权利下放给了经销商。吴长江说：“用共赢的心态，把经销商也当作员工，把营销团队当作公司一分子，通过这种变革提升了我们营销团队的整体能力。”
合作共赢的渠道模式和适时的策略变革，让雷士紧紧地抓住了照明行业爆炸性增长的几年中竞争结构变化的机遇。2006年，高速发展的雷士赢得了软银赛富基金2200万美元（占股36％）的投资，成为行业第一家引进风险投资的企业。“我当然看重国际资本进来的资金支撑，但也很看重资金后面的资源。”吴长江说，“软银进来后，公司整个资本面改变了，企业整个运作也正规了。”
风险投资的助力推动着雷士的加速发展，随后雷士斥巨资在广东惠州、山东临沂、重庆万州三地建立大型产品生产基地，完成全国产业布局。2006年8月，雷士成功并购了专注于中低端市场的惠州世代照明，完善自己的产品线，同时还相继引进了原飞利浦照明的销售总监和工程总监等一批职业经理人加盟。借助国际资本平台，雷士于2006年启动国际化战略，将“运营中心＋品牌专营”模式复制到境外市场。今年7月，雷士将英国的一家销售公司收购至旗下。目前雷士NVC品牌已经在东南亚、美洲、欧洲等数十个国家及地区设立运营中心，还成为耐克、柯达等强势公司品牌专卖店的指定灯具供应商。
2007年，雷士将原有产品品类进一步细分为光源电器和工程灯具。在这一结构下，具备流通性的光源电器类产品在渠道内的价格进一步降低，库存响应速度和网点数量规模相应提升；而工程性灯具类产品则更倾向于按项目进行定制化操作。
虽然雷士经历几年高速成长，但若想真正与飞利浦、GE等巨头相抗衡，无论在工艺还是企业规模上都还有很长的路要走。以奥运会的订单为例，主场馆全部由洋品牌获得，而雷士只在奥运村和跳水、羽毛球等辅助场馆获得数千万元订单——这也已经是本土照明企业的最好成绩了。
内容来源：商务周刊 网站编辑：Jimmy |
